战略绩效鼎层设计落地实战训练营

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【课程备注】此课程每月循环开课，请登录查询最新安排（www.szhspx.com）
（全国招生,报名电话：0755-8622 2415 移动：135-1093-6819 敖先生）

 

【课程意义】

    绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段！然而，很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说，绩效管理的培训很多，理论很多，方法论也很多，但遗憾的是，听了还是不会做，回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部，实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少！为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能？众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗？原因何在？道理很简单，企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说，企业人力总监地位多数尴尬，源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少，时恐避之不及，他们为HR的专业而专业，而远离了企业的战略和业务发展，许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里？不知道绩效的落地之法在哪里？更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么？所以多数人力总监构建的绩效管理体系无法真正成为企业的动力绩效系统，基本上不被业务部门采纳，最终结果是人力总监的地位和作用是被老板和业务部门边缘化。

    绩效考核的源头为战略地图，如何拿下制高点有效实现团队战略解码和突破考核障碍点， 如何提炼源于战略地图的KPI指标？如何使绩效管理体系设计能够突出并传递企业的战略意图和战略重点，对员工的工作行为产生强大的牵引作用，并通过绩效管理体系的有效实施实现预期的经营目标。周代进老师结合十多年人力资源管理及企业运营管理的实战经验，就如何设计、建立“以战略为导向，以业务为根本，以价值为驱动”的绩效管理体系，和大家共同分享精彩独到的实操技巧和高效方法！

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【课程特点】

    此课程的最大特点是实战，实用，实效！周老师作为一线多年的高层管理者，传授给大家的都是通过自己反复实战总结出来的干货，是能够经得起企业老板和高层检验的实战绩效成果。本课程内容丰富、方法简单、紧扣业务、可操作性强，集十多年企业实操经典总结之大成。我们绝不让您来了后悔，我们宁愿让您后悔没来！

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【学员收益】
1、掌握绩效管理的本质及关键原理；
2、掌握绘制战略地图的基本方法；
3、通过平衡计分卡、战略地图方法论体系，实现战略落地的绩效管理体系建立的实战方法；
4、学会提取基于战略导向的绩效指标的实操步骤；
5、掌握极具实操、紧扣业务特点的绩效基数与绩效系数的设计方法；
6、掌握经典的团队激励方案设计的思路与方法；
7、掌握基于企业价值链条的激励设计模式；
8、掌握考核结果应用中经典实操的做法；
9、掌握如何构建运营绩效的实操技巧；
10、获取高科技企业绩效管理体系建立与推行的经典案例。

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课程大纲:

第一部分    导言
问题1：绩效考核为什么做不好？其根源是什么？
问题2：如何驱动员工爱上考核？
问题3：中小型民营企业绩效管理模式存在的主要硬伤有哪些？
问题4：如何构建运营型绩效管理体系？
①绩效管理体系流于形式的本质原因是什么？
②绩效的源头在哪里？
③绩效的落地之法在哪里？
④业务对绩效管理体系建立的要求与本质是什么？
⑤如何真正让绩效管理体系设计紧扣业务特点？
问题5：绩效管理成功的四大关键要项是什么？

第二部分    梳理关键原理
1、关于绩效管理问题的探讨
①绩效的本质是什么？
②绩效产生的机理是什么？
③绩效管理的本质是什么?
④绩效管理的首要功能是什么?
⑤绩效管理为什么难？
⑥绩效管理的难点在哪里? 
2、绩效管理在企业管理中的定位
3、绩效管理体系构建思维导图
4、战略绩效管理体系框架模型
①什么是战略绩效？
②战略绩效与岗位责任制考核的本质区别是什么？
5、战略绩效管理体系设计路径难点解码               
6、解读KPI的本质及应用注意事项
   ①KPI的本质概念和核心特点
②KPI真的过时了吗？小米真的没有KPI吗？
③KPI指标的三大来源和三条设计主线？
④提炼KPI指标的三大思维导向及四大注意事项
⑤筛选指标的三大核心原则：竞争对手、投资者、客户
⑥企业在不同的发展阶段与管控模式之下KPI考核导向的策略选择
⑦战略决定KPI指标的选择
⑧如何设计驱动人力资本增值的KPI指标
⑨互联网思维模式下企业KPI指标的特征
7、解读平衡计分卡的本质
①平衡计分卡四维度本质的新解读
②化战略为行动的战略执行体系
8、绩效管理体系框架构成
①中小型企业绩效管理体系框架模型
②集团型企业绩效管理体系框架模型
9、绩效管理体系建设四大核心内容
10、绩效管理体系运行效果不理想的原因分析
①浅层次原因分析
②深层次原因分析
③深圳某大型企业集团绩效管理存在的问题剖析及改进措施
11、卓越企业绩效管理的特点
12、绩效管理推行的五大策略建议
13、绩效管理的目的

第三部分    构建战略地图
第一节  战略规划
1、战略的内涵与本质
2、战略管理框架模型
3、企业制定经营战略的两大基本原则
4、战略规划框架的基本内容
5、战略规划必须解决的两大问题
6、战略管理与绩效管理
7、战略的基础：确定差异化的客户价值主张
   ①不同战略选择体现不同的客户价值主张
   ②不同价值定位的能力要求
   ③不同价值定位的流程管理要求
   ④ 不同行业的客户价值因素
8、【案例】西南航空：价值主张和价值曲线
第二节  如何构建战略地图 
1、公司战略管理水平五问测试法
2、什么是战略地图？
3、解读SP的本质：是什么？为什么？怎么办?
4、战略地图必须解决的问题
5、战略地图基本框架 —— 描述企业如何创造价值的逻辑过程
6、澄清战略地图、明确战略路径
7、战略解码框架模型
8、战略地图在组织管理中的作用与意义
9、如何寻找企业的战略主题？—— 价值分析矩阵
10、改变或调整客户价值曲线的四种方法
11、战略地图四构面战略化思维路径
①财务层面：两大财务战略（生产率提升和收入增长）长短期矛盾的战略平衡
②客户层面：实现以客户为导向的价值主张定位
③内部流程：组织战略内驱核心动力，实现客户价值主张
④学习成长：无形资产与战略协调一致才能创造价值
12、开发与构建战略地图的方法介绍：
①开发战略地图的战前准备工作
②开发战略地图的基本原则
③战略解码本质解读
④开发与构建战略地图的几种常用方法及核心操作步骤介绍
13、绘制战略地图的注意事项
14、战略管理之目的
15、【案例分析】
16、【课堂练习】

第四部分    提取战略指标
1、关于提取绩效指标问题的探讨
①公司及部门考核指标产生的源头是什么？
②考核指标的种类有哪些？
③提炼指标通常有哪些方法？
④你是否清楚公司为什么用这些指标考核你的部门？
⑤你是否真正参与过部门指标的设定？
2、如何系统建立一个企业的关键绩效指标体系？
  ①集团型企业和中小型企业做法
②有战略和没有战略的企业做法
3、平衡计分卡（BSC）的应用范围
4、战略绩效KPI指标建立流程八步法
第一步：绘制战略地图
第二步：解释战略主题 
第三步：战略主题识别与分解
第四步：提炼部门KPI指标并编制各部门的BSC
第五步：筛选KPI指标
第六步：KPI指标的标准管理
第七步：编制绩效指标词典及相关咨询案例展示
第八步：编制年度/季度/月度考核表
5、战略KPI指标提炼流程模式二及相关咨询案例分享
6、【经典案例】2015年中国燃气集团KPI体系建立专题分享

第五部分    设计绩效基数
1、绩效奖金基数设计的重要性
2、绩效奖金基数设计的五大原则
3、传统绩效奖金基数设计的三种方法与优劣分析：
   ①固浮比例法
   ②固定法
   ③分摊法
4、动态绩效奖金基数设计方法 —— 颠覆传统设计模式、驱动员工爱上考核！
   ①核心指标占比法
   ②目标累差法：本期累差、上期累差
③风险系数控制法：比率法、平均值法、区间法
   ④基数打折法
   ⑤盈余滚存法
⑥案例分享
5、销售团队绩效奖金基数设计实战技巧
6、工程项目型绩效奖金基数设计实战技巧
（1）工程项目型绩效基数的设计原则
（2）工程项目型绩效体系设计的主要内容
（3）工程项目型绩效奖金的构成
（4）工程项目型绩效基数的取值方法：
①人工固定成本法
②合同额取值法
③合同类型取值法
④项目成本转换法
⑤案例分享
7、研发人员绩效奖金基数设计实战技巧
8、生产系统人员绩效基数设计实战技巧
9、集团多业务板块奖金基数的设计技巧
10、【案例】：工程总监绩效基数设计及系数设计综合应用

第六部分    设计绩效系数
1、个人系数的设计方法及利弊分析
①百分比法
②相对分数法
③标准基分法
④综合排序法
⑤强制分布法
⑥关联系数法
2、部门系数的设计方法
①不与组织绩效挂钩的部门系数设计法
②直接与组织绩效挂钩的部门系数设计法
③销售部门绩效系数设计方法：单一指标法、综合指标加权系数法、产品线法
④职能部门绩效系数设计方法
⑤不用部门绩效系数的特殊情形
3、公司系数的设计方法
①单一指标法
②加权系数法
③强制分布法
④核心指标增长法
4、组合系数的设计与应用

第七部分    应用绩效结果
1、绩效基数和绩效系数的五种常规组合运用方法
   ①单一运用法
   ②两两组合法
   ③全面协同法
2、绩效结果在季度绩效工资中的三种应用
   ①两层绩效挂钩
   ②三层绩效挂钩
3、绩效结果在年度奖金发放中的应用
4、跨部门团体激励方案综合设计
       ——将公司各部门视为价值链条上的某个环节
5、年终奖金发放方式的研究与对比分析
   ①公司级奖金池构建的基本原则
②年终奖金池的构建的8种方法
   ③封闭式年终奖金分配方案操作步骤
   ④开放式年终奖金分配方案操作步骤
6、绩效考核结果在薪酬调整中的应用
7、绩效结果与人员使用的关联应用
8、如何评估绩效管理体系的有效性？
（1）定量评估：如何做绩效方案测算
     ①如何构建绩效数据测算矩阵
     ②绩效测算操作步骤
     ③案例分享
（2）定性评估：评估PMS有效性的十大维度

第八部分    经典实战案例分享
1、深圳某高科技公司《绩效管理体系咨询全案》分享
2、深圳ZM科技绩效管理体系建立推进思路与操作步骤
3、2014年深圳ZM科技销售体系激励模式的建立步骤
4、2014年深圳某高科技高层KPI指标
5、2015年深圳某高科技企业绩效管理制度体系及运作分享

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讲师介绍:

周代进
■基本情况
周代进老师长期从事企业人力资源管理的研究，特别擅长人力资本、职业规划、绩效管理领域和薪酬管理领域的实战研究。
1、工商管理硕士，高级讲师；
2、从事企业人力资源管理工作15年以上、8年集团高管工作经验；
3、曾任职于广通汽车、威尔发展集团、五星太阳能集团、中国燃气集团、中盟科技，历任集团绩效总监、人力总监、首席人才官、运营中心总经理、助理总裁、执行总裁等职务；
4、现任北大纵横管理咨询集团合伙人，高端战略绩效培训专家；
5、涉及行业：汽车、医疗器械、光电、能源、智能交通、管理咨询等行业。

■个人荣誉
1、全国高端战略绩效培训专家，国内战略绩效课程开发第一人；
2、2012年被评为中盟科技绩效管理体系管理专利贡献奖；
3、2010年和2011年连续两年被评为中国燃气集团管理学院育人奖一等奖；
4、2010年被评为中国燃气集团金牌讲师；
5、2006年9月被“才富杂志”专刊报道；
6、2005年被广东省劳动保障厅和人力资源管理协会评为“中国首届珠三角最具价值人力资源经理”；
7、著有《ZM公司以KPI为核心的战略绩效管理模式研究》的优秀硕士论文；
9、清华大学、中山大学客座教授；
10、中国讲师网、好讲师网、汇师经纪和深圳亚太力领导学院常年合作签约讲师；
11、清华大学MBA与EMBA总裁班特聘讲师；
12、国家一带一路战略“深圳盐田港集团十三五发展战略规划”编写组成员；
13、多家企业总裁常年顾问。

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战略绩效鼎层设计落地实战训练营

时间地点：2016年06月17-18日上海  06月24-25日深圳
学员对象：董事长、总裁、企业中高层管理者、人力资源总监、经理及绩效负责人等。
课程特色：精品班教学：为保证课程质量，使学员与老师更多交流、互动。
费　　用：4800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司
【报名热线】0755-86222415　移动：13510936819　敖先生
【在线 Q Q】476304896（课程咨询）
【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表-->发出会务确认函-->参加培训
【课程备注】此课程每月循环开课，请登录查询较新安排（www.szhspx.com）
（全国招生,报名电话：0755-8622 2415 移动：135-1093-6819 敖先生）

 

【课程意义】

    绩效管理虽然是新经济时代不可或缺的重要管理手段！然而，很多中高层干部、HR总监和HR从业者深有感触地说，绩效管理的培训很多，理论很多，方法论也很多，但遗憾的是，听了还是不会做，回到企业仍然无法H0LD住企业老板和中高层干部，实施后达到预期效果和被老板认同的企业少之又少！为什么众多企业的绩效管理工作以失败而欲罢不能？众多HRD则因为绩效管理体系的建立与推行而下岗？原因何在？道理很简单，企业没有真正构建运营型绩效管理体系。换句话说，企业人力总监地位多数尴尬，源于自身不懂运营、涉入运营的少之又少，时恐避之不及，他们为HR的专业而专业，而远离了企业的战略和业务发展，许多人力总监不清楚绩效的源头在哪里？不知道绩效的落地之法在哪里？更不知道业务对绩效管理体系的要求与本质是什么？所以多数人力总监构建的绩效管理体系无法真正成为企业的动力绩效系统，基本上不被业务部门采纳，较终结果是人力总监的地位和作用是被老板和业务部门边缘化。

    绩效考核的源头为战略地图，如何拿下制高点有效实现团队战略解码和突破考核障碍点， 如何提炼源于战略地图的KPI指标？如何使绩效管理体系设计能够突出并传递企业的战略意图和战略重点，对员工的工作行为产生强大的牵引作用，并通过绩效管理体系的有效实施实现预期的经营目标。周代进老师结合十多年人力资源管理及企业运营管理的实战经验，就如何设计、建立“以战略为导向，以业务为根本，以价值为驱动”的绩效管理体系，和大家共同分享精彩独到的实操技巧和高效方法！

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【课程特点】

    此课程的较大特点是实战，实用，实效！周老师作为一线多年的高层管理者，传授给大家的都是通过自己反复实战总结出来的干货，是能够经得起企业老板和高层检验的实战绩效成果。本课程内容丰富、方法简单、紧扣业务、可操作性强，集十多年企业实操经典总结之大成。我们绝不让您来了后悔，我们宁愿让您后悔没来！

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【学员收益】
1、掌握绩效管理的本质及关键原理；
2、掌握绘制战略地图的基本方法；
3、通过平衡计分卡、战略地图方法论体系，实现战略落地的绩效管理体系建立的实战方法；
4、学会提取基于战略导向的绩效指标的实操步骤；
5、掌握极具实操、紧扣业务特点的绩效基数与绩效系数的设计方法；
6、掌握经典的团队激励方案设计的思路与方法；
7、掌握基于企业价值链条的激励设计模式；
8、掌握考核结果应用中经典实操的做法；
9、掌握如何构建运营绩效的实操技巧；
10、获取高科技企业绩效管理体系建立与推行的经典案例。

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课程大纲:

第几部分    导言
问题1：绩效考核为什么做不好？其根源是什么？
问题2：如何驱动员工爱上考核？
问题3：中小型民营企业绩效管理模式存在的主要硬伤有哪些？
问题4：如何构建运营型绩效管理体系？
①绩效管理体系流于形式的本质原因是什么？
②绩效的源头在哪里？
③绩效的落地之法在哪里？
④业务对绩效管理体系建立的要求与本质是什么？
⑤如何真正让绩效管理体系设计紧扣业务特点？
问题5：绩效管理成功的四大关键要项是什么？

第二部分    梳理关键原理
1、关于绩效管理问题的探讨
①绩效的本质是什么？
②绩效产生的机理是什么？
③绩效管理的本质是什么?
④绩效管理的首要功能是什么?
⑤绩效管理为什么难？
⑥绩效管理的难点在哪里? 
2、绩效管理在企业管理中的定位
3、绩效管理体系构建思维导图
4、战略绩效管理体系框架模型
①什么是战略绩效？
②战略绩效与岗位责任制考核的本质区别是什么？
5、战略绩效管理体系设计路径难点解码               
6、解读KPI的本质及应用注意事项
   ①KPI的本质概念和核心特点
②KPI真的过时了吗？小米真的没有KPI吗？
③KPI指标的三大来源和三条设计主线？
④提炼KPI指标的三大思维导向及四大注意事项
⑤筛选指标的三大核心原则：竞争对手、投资者、客户
⑥企业在不同的发展阶段与管控模式之下KPI考核导向的策略选择
⑦战略决定KPI指标的选择
⑧如何设计驱动人力资本增值的KPI指标
⑨互联网思维模式下企业KPI指标的特征
7、解读平衡计分卡的本质
①平衡计分卡四维度本质的新解读
②化战略为行动的战略执行体系
8、绩效管理体系框架构成
①中小型企业绩效管理体系框架模型
②集团型企业绩效管理体系框架模型
9、绩效管理体系建设四大核心内容
10、绩效管理体系运行效果不理想的原因分析
①浅层次原因分析
②深层次原因分析
③深圳某大型企业集团绩效管理存在的问题剖析及改进措施
11、卓越企业绩效管理的特点
12、绩效管理推行的五大策略建议
13、绩效管理的目的

第三部分    构建战略地图
第几节  战略规划
1、战略的内涵与本质
2、战略管理框架模型
3、企业制定经营战略的两大基本原则
4、战略规划框架的基本内容
5、战略规划必须解决的两大问题
6、战略管理与绩效管理
7、战略的基础：确定差异化的客户价值主张
   ①不同战略选择体现不同的客户价值主张
   ②不同价值定位的能力要求
   ③不同价值定位的流程管理要求
   ④ 不同行业的客户价值因素
8、【案例】西南航空：价值主张和价值曲线
第二节  如何构建战略地图 
1、公司战略管理水平五问测试法
2、什么是战略地图？
3、解读SP的本质：是什么？为什么？怎么办?
4、战略地图必须解决的问题
5、战略地图基本框架 —— 描述企业如何创造价值的逻辑过程
6、澄清战略地图、明确战略路径
7、战略解码框架模型
8、战略地图在组织管理中的作用与意义
9、如何寻找企业的战略主题？—— 价值分析矩阵
10、改变或调整客户价值曲线的四种方法
11、战略地图四构面战略化思维路径
①财务层面：两大财务战略（生产率提升和收入增长）长短期矛盾的战略平衡
②客户层面：实现以客户为导向的价值主张定位
③内部流程：组织战略内驱核心动力，实现客户价值主张
④学习成长：无形资产与战略协调一致才能创造价值
12、开发与构建战略地图的方法介绍：
①开发战略地图的战前准备工作
②开发战略地图的基本原则
③战略解码本质解读
④开发与构建战略地图的几种常用方法及核心操作步骤介绍
13、绘制战略地图的注意事项
14、战略管理之目的
15、【案例分析】
16、【课堂练习】

第四部分    提取战略指标
1、关于提取绩效指标问题的探讨
①公司及部门考核指标产生的源头是什么？
②考核指标的种类有哪些？
③提炼指标通常有哪些方法？
④你是否清楚公司为什么用这些指标考核你的部门？
⑤你是否真正参与过部门指标的设定？
2、如何系统建立一个企业的关键绩效指标体系？
  ①集团型企业和中小型企业做法
②有战略和没有战略的企业做法
3、平衡计分卡（BSC）的应用范围
4、战略绩效KPI指标建立流程八步法
第几步：绘制战略地图
第二步：解释战略主题 
第三步：战略主题识别与分解
第四步：提炼部门KPI指标并编制各部门的BSC
第五步：筛选KPI指标
第六步：KPI指标的标准管理
第七步：编制绩效指标词典及相关咨询案例展示
第八步：编制年度/季度/月度考核表
5、战略KPI指标提炼流程模式二及相关咨询案例分享
6、【经典案例】2015年中国燃气集团KPI体系建立专题分享

第五部分    设计绩效基数
1、绩效奖金基数设计的重要性
2、绩效奖金基数设计的五大原则
3、传统绩效奖金基数设计的三种方法与优劣分析：
   ①固浮比例法
   ②固定法
   ③分摊法
4、动态绩效奖金基数设计方法 —— 颠覆传统设计模式、驱动员工爱上考核！
   ①核心指标占比法
   ②目标累差法：本期累差、上期累差
③风险系数控制法：比率法、平均值法、区间法
   ④基数打折法
   ⑤盈余滚存法
⑥案例分享
5、销售团队绩效奖金基数设计实战技巧
6、工程项目型绩效奖金基数设计实战技巧
（1）工程项目型绩效基数的设计原则
（2）工程项目型绩效体系设计的主要内容
（3）工程项目型绩效奖金的构成
（4）工程项目型绩效基数的取值方法：
①人工固定成本法
②合同额取值法
③合同类型取值法
④项目成本转换法
⑤案例分享
7、研发人员绩效奖金基数设计实战技巧
8、生产系统人员绩效基数设计实战技巧
9、集团多业务板块奖金基数的设计技巧
10、【案例】：工程总监绩效基数设计及系数设计综合应用

第六部分    设计绩效系数
1、个人系数的设计方法及利弊分析
①百分比法
②相对分数法
③标准基分法
④综合排序法
⑤强制分布法
⑥关联系数法
2、部门系数的设计方法
①不与组织绩效挂钩的部门系数设计法
②直接与组织绩效挂钩的部门系数设计法
③销售部门绩效系数设计方法：单一指标法、综合指标加权系数法、产品线法
④职能部门绩效系数设计方法
⑤不用部门绩效系数的特殊情形
3、公司系数的设计方法
①单一指标法
②加权系数法
③强制分布法
④核心指标增长法
4、组合系数的设计与应用

第七部分    应用绩效结果
1、绩效基数和绩效系数的五种常规组合运用方法
   ①单一运用法
   ②两两组合法
   ③全面协同法
2、绩效结果在季度绩效工资中的三种应用
   ①两层绩效挂钩
   ②三层绩效挂钩
3、绩效结果在年度奖金发放中的应用
4、跨部门团体激励方案综合设计
       ——将公司各部门视为价值链条上的某个环节
5、年终奖金发放方式的研究与对比分析
   ①公司级奖金池构建的基本原则
②年终奖金池的构建的8种方法
   ③封闭式年终奖金分配方案操作步骤
   ④开放式年终奖金分配方案操作步骤
6、绩效考核结果在薪酬调整中的应用
7、绩效结果与人员使用的关联应用
8、如何评估绩效管理体系的有效性？
（1）定量评估：如何做绩效方案测算
     ①如何构建绩效数据测算矩阵
     ②绩效测算操作步骤
     ③案例分享
（2）定性评估：评估PMS有效性的十大维度

第八部分    经典实战案例分享
1、深圳某高科技公司《绩效管理体系咨询全案》分享
2、深圳ZM科技绩效管理体系建立推进思路与操作步骤
3、2014年深圳ZM科技销售体系激励模式的建立步骤
4、2014年深圳某高科技高层KPI指标
5、2015年深圳某高科技企业绩效管理制度体系及运作分享

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讲师介绍:

周代进
■基本情况
周代进老师长期从事企业人力资源管理的研究，特别擅长人力资本、职业规划、绩效管理领域和薪酬管理领域的实战研究。
1、工商管理硕士，高级讲师；
2、从事企业人力资源管理工作15年以上、8年集团高管工作经验；
3、曾任职于广通汽车、威尔发展集团、五星太阳能集团、中国燃气集团、中盟科技，历任集团绩效总监、人力总监、首席人才官、运营中心总经理、助理总裁、执行总裁等职务；
4、现任北大纵横管理咨询集团合伙人，高端战略绩效培训专家；
5、涉及行业：汽车、医疗器械、光电、能源、智能交通、管理咨询等行业。

■个人荣誉
1、全国高端战略绩效培训专家，国内战略绩效课程开发第几人；
2、2012年被评为中盟科技绩效管理体系管理专利贡献奖；
3、2010年和2011年连续两年被评为中国燃气集团管理学院育人奖一等奖；
4、2010年被评为中国燃气集团讲师；
5、2006年9月被“才富杂志”专刊报道；
6、2005年被广东省劳动保障厅和人力资源管理协会评为“中国首届珠三角较具价值人力资源经理”；
7、著有《ZM公司以KPI为核心的战略绩效管理模式研究》的硕士论文；
9、清华大学、中山大学客座教授；
10、中国讲师网、好讲师网、汇师经纪和深圳亚太力领导学院常年合作签约讲师；
11、清华大学MBA与EMBA总裁班特聘讲师；
12、国家一带一路战略“深圳盐田港集团十三五发展战略规划”编写组成员；
13、多家企业总裁常年顾问。