设备工程监理和项目管理
一、项目及项目管理
(一)项目和项目的特点
1.项目的概念
设备监理工程师所从事的设备工程监理工作实质上属于项目管理的范畴，因此，作为设备监理工程师，必须首先明确项目和项目管理的概念。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。与之相对的是持续性的工作，这类工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。包括设备监理机构在内的项目团队所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。
设备工程监理涉及的项目主要是工程项目或工程项目的某个阶段、某个组成部分和某个过程，这里的工程项目一般是指在限定的投资、时间和质量等约束条件下，以形成固定资产为明确目标的一次性任务。
2.项目的特点
区别于日常重复性的工作，项目，特别是工程项目有其特点，这些特点包括：
(1)临时性
项目的临时性是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性，大多数项目都是为了创造持久性的结果。
(2)独特性
每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每一个设备工程项目都是独特的，这包括不同的策划和实施时间、不同的地理位置、不同的技术和设备组合、不同的设计、不同的环境、不同的参与单位等。
(3)一次性
与长期连续、重复进行的工作不同，工程项目是一次性的，即当项目从策划、论证、决策到规划、设计、施工、安装、竣工投产并形成固定资产移交生产经营后，项目的建设阶段也就随之结束，每个项目难以按同一条件连续进行，就是说每个项目的建设都与其他项目不完全一样。即使是同类项目，也会因时间、地点、环境、资源条件等方面的不同，做不到完全相同，因此很难将以往某个项目的建设过程完全复制。
(4)目标性
任何项目都有明确的、贯穿项目始终的目标。由于影响项目目标的因素的多样性，因此这里的目标一般是由多个目标组成的目标系统。
(5)固定性
工程项目尽管其外在形式和使用功能各有千秋，但大都要进行土建施工和设备安装(少数单纯更换设备除外)，使其固定在一个地点。每个工程项目建在哪里，其建筑物、构筑物和已安装的设备就永.久固定在这一地点而难以随意移动。
(6)建设周期长
一般来说，一个项目的建设期短则两三年，长则十几年，而且在建设期内只有人力、物力、财力的大量投入，并没有相应的产出。
(7)渐进明细性
由于项目的需求、所处的环境等方面的复杂性，大部分项目的整个过程往往是一个动态的、渐进的过程。在项目规划、实施过程中，往往会根据各种因素的变化，不断调整目标、修改项目结构和变更项目的范围，项目的明确结果只有到项目最终建成，甚至到项目进入运营生产过程中才能确切地知道，因此为避免在某些方面过于冒进而导致损失，必须应用科学的理论、方法来对项目的规划和实施进行有效的管理。
(8)投资大、分期回收的特点
工程项目的投资少则几十万、几百万元，多则要几亿元、十几亿元甚至百亿以上，随着建设规模扩大，技术含量的提高，相当一部分大型项目的投资都在几十亿、上百亿元，一些特大型项目的投资达到几百亿、上千亿、甚至几千亿元。项目建设所投入的资金，不像生产流动资金那样能够在短期内收回，而是随着项目投产后生产的发展逐步回收。
(9)系统性
工程项目是一个复杂的系统，这个系统是由人、技术、资金、各类资源、时间和空间等各种要素组合在一起，为实现特定的目标而形成的一个有机整体。项目建设既涉及中央部门，也与地方部门密切相关;既涉及工艺技术、土建施工和设备制造与安装方案、组织管理等内部因素，也与设计、施工、设备材料生产与供应商、质检等外部单位密切相关;既涉及技术、经济要求，也与政治因素密不可分。因此，必须实行有效的组织与管理。
工程项目的系统性表明，一个工程项目的主办机构很难独立完成项目的全部任务。由于工程项目是一种临时任务，其主办机构(项目法人)不可能为这类任务长期拥有完成任务的人力和物力资源。另一方面，建设活动专业分工的结果是各种建设任务都已经专业化和社会化，设计有专业的设计院，设备制造、设备安装有专业的制造企业、安装企业，还有对设计、采购、施工同时承包的专业总承包公司和专业的项目管理机构，一个工程项目就是上述的各个单位和法人与这些单位和法人之外的社会资源的临时组合。项目业主一般把大部分建设任务发包或委托给专业的队伍去完成，或者说从组织外部采购货物和劳务，自己仅承担那些必要的和自己有能力完成的任务，例如项目管理工作。工程项目任务的专业化和工程项目自身的系统性使得工程项目任务的组织方式存在多种可能。
3.项目的生命周期
为了对项目进行有效的管理，一般把项目划分成若干个阶段，这些项目阶段合在一起称为项目生命周期。例如，某个设备监理单位实施的特定设备工程监理项目可以划分为项目市场开发阶段、项目策划阶段、项目实施阶段和项目的收尾阶段。每个项目阶段都以一个或多个有形的、可验证的可交付成果的完成为标志，这些可交付成果可能对应的是项目管理的过程，可能是过程中产生的各类文件，可能是具体的中间产品或最终产品。不论是什么样的项目生命周期，都包含五个阶段：启动阶段，计划阶段(组织与准备)，实施阶段，监控阶段(执行项目工作)和收尾阶段(结束项目)。
大多数项目的生命周期中，各项投入在开始时较低，随时间的进展，项目的工作逐渐深入，各项投入会逐步增高，在项目接近收尾时，迅速下降，这种模式如图3—1。项目开始时，项目成功完成的可能性最低，风险和不确定性最高，随时间的进展，对项目的工作的深入，项目成功完成的可能性通常会逐渐上升。
某个项目阶段的结束通常是建立在该阶段产生的可交付成果的审查、验收的基础上，为规避以上风险，同时也为了检查各个阶段的工作效果，一般前一阶段产生的可交付成果审查、验收完成后，才能开始下一阶段的工作。有时项目生命周期中的某一阶段结束后，考虑到项目的后续风险或存在的其他问题，项目组织会考虑结束整个项目。例如，设备监理单位完成对某个特定设备工程项目的全面分析后，可能根据情况决定放弃参与该项目的后续工作。
(二)项目管理
1.项目管理的概念
根据美国项目管理协会的定义，项目管理是在项目活动中应用各种知识、技能、手段和技术，以达到项目的要求。
这里的项目要求体现在以下方面：
(1)满足客户的要求
即项目的过程和结果应为客户认可。早期客户的范畴仅限项目的最终使用者，现代项目的客户范畴涉及项目的所有利害相关方;因此满足客户的要求应兼顾所有利害相关方的利益，力求使各方满意。
(2)项目预定的各项功能的实现
项目功能是项目规划和实施目的的具体体现，这里的功能包括一般意义上的项目规模、质量、技术水平和组织，即功能实现应包括项目的工程实现(厂房、生产系统的建成)、技术实现(技术水平达到最初的设计要求，能保证系统的安全、高效运作)、经济效果实现(项目在经济上的可持续性或盈利性达到设计要求)和社会效果实现(项目最终能为社会带来效益，能与社会、环境相协调)。
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