工厂内部高效的物流管理与控制操作实务

主办：济南立正管理咨询有限公司   时间：9月19-20日   地点：青岛    费用：2600元/人

注：提前10天以上报名者可获赠由翟老师编著的《现代物流技术》光盘一张!

【课程背景】

根据制造业面临着全球能源和石油价格暴涨，部分供应商垄断，交货不及时，销售预测不准、客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快，工厂内部物流管理与控制难度大等问题。通过培训、案例分析和互动游戏，使学员掌握如何构建适应市场需求变化的物流管理理念，探讨如何强化生产计划、物料控制、采购与跟催与仓储配送的跨部门、跨岗位的协作；建立产销协议、库存控制、仓储配送与在线物流管理运作体系，借鉴国内外制造工厂物流管理的较新理念和成功经验，从根本上解决产销协调不良、生产与物料控制不力、信息沟通不畅、仓储部门效率不高等问题，杜绝物料缺货、积压和浪费，提升工厂内部物流管理对市场需求的快速反应和降低生产运作成本之能力，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。

【课程大纲】

第几部分  如何构建高效的工厂内部物流管理体系——解决跨部门协作问题的关键

一、   目前工厂内部物流管理与控制面临机遇与挑战。

二、   现代物流——企业第三利润的源泉

三、   如何构建高效的物流管理运作体系

1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题

2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析

3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。

案例分析：上海阿尔卡特-贝尔通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例

四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析

接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货

案例分析：宁波某企业有效解决生产计划与物料控制不协调、系统不完善问题的成功经验

第二部分  生产计划与在制品控制

一、如何推进二十一世纪的较新生产方式——批量客户化生产

1.       批量客户化生产的内涵

2.       销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案

3.       设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始

4.       PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本

案例分析：上海化工机器有限公司销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大幅降低采购和生产成本的成功案例

二、如何搞好产销协调与订单处理

1.         构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措

2.         有效的产销链接方式

l       销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致

l       定期产销协调会议制度的运作方式和内容

l       日常产销配合作业

3.         产销协调与订单评审

案例分析：上海开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调力度的成功案例

三、紧急订单的处理

1.         如何确定紧急订单接受范围

2.         不可处理紧急订单应对技巧

3.         可处理紧急订单应对技巧

案例分析：吉林金事达汽车电器高效处理紧急订单的成功案例

四、订单生产下的生产计划制定

1、订单生产的含义及特点

2、订单生产下的生产计划程序

案例分析：南车集团现代机车研究所从接受订单、评审、设计、主生产计划、作业计划、物料计划及采购计划全过程分析

3、订单生产下的生产计划制定

4、订单生产下制造日程编排

5、订单生产下的工作指派及跟催

案例分析：某加工企业按订单生产计划与作业流程分析

五、插单产能规划应变八个有效方法
六、如何解决交期延误的问题

1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题

案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训

2、消除交期延误的六大措施

3、预防交期延误需要制定跨部门协调“游戏规则”

l         PMC与营销部门的协调

案例分析：上海通用汽车PMC与营销部门的游戏规则分析

l         PMC与采购、物料管理的协调

案例分析：上海住友电工将采购、ＰＭＣ、仓储及生产现场物流管理功能进行一体化整合，明显减少

l         PMC与设计部门的协调

案例分析：广州本田汽车发动机进行跨部门定期参与价值工程分析、库存、呆料评审，降低生产物流成本的成功案例

l         PMC与质保部门的协调

l         PMC与制造部门的协调

七、柔性生产计划与在制品控制

1、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题

2、JIT生产方式下的生产计划与控制

l         准时化生产方式（JIT）的观念

l         JIT生产计划的特点与追求的目标

l         推进式控制系统与拉动式控制系统区别

l         推进式控制系统与拉动式控制系统的应用

案例分析：上海交通空调冲压与机加工不同生产方式的运作案例

八、柔性计划与均衡生产

1．丰田的柔性生产计划

2．均衡化生产的组织

3．均衡化生产的顺序排程

九、缩小加工批量与在制品控制技术

1．设备的快速装换与调整

2．加工批量与设备装换调整时间的关系

案例分析：重庆荣鑫汽油机快速换模技术

3、工序设计与设备布置合理化

4、缩短等待时间与“一物流”同步化生产

案例分析：重庆李尔汽车装饰件与长安福特汽车利用ERP系统实行同步化生产先进经验

十、装配游戏——探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能

游戏主要收获：

l         如何解决生产瓶颈的问题

l         如何提高产成品率，减少在制品占用

l         同步化生产带来的效益分析

（奖品:翟老师主编的物流系列教材）

十一、柔性生产计划控制有效方法——看板管理

1、看板管理原理与运作

2、看板种类与使用方法

3、用看板组织生产与物流的过程

案例分析：广州本田利用ERP系统及看板管理系统有效控制在制品和物料库存成功案例

视频案例分析：观看影视资料《一汽大众精益生产与物料配送》

十二、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)

第三部分 物料计划（MRP、ERP）与库存控制

一、   物料管理三大精髓

二、   物料管理的三大业务及其流程

三、   物料需求计划原则

1、 常备性物料计划制定

2、 专用性物料计划制定

四、MRP（ERP）系统的规范运作（案例分析）

1、  MRP（ERP）系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力问题

案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析

2、  现代工业企业MRPII 、    QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案

案例分析：上海耀华玻璃利用ERP规范内部生产的采购提前期（Lead Time）成功案例

案例分析：安徽滁州博西华制冷利用ERP扣料功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法

案例分析：伊利乳业加强人员培训，强化ERP规范操作的执行力的成功经验

五、如何制定物料需求计划

1、如何制定年物料需求计划

案例分析：某企业根据销售预测和采购周期制定年进口物料需求计划的成功案例分析

2、月、周需求计划的制定方法

案例分析：北京某汽车制造企业国产件需求计划

3、长周期（进口物料）需求计划制定方法

案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析

六、库存控制实用操作方法

1、库存与零库存策略利弊分析

2、库存管理的六大目标

3、库存控制操作方法

l         ABC控制法

案例分析：上海宝钢对A类物料重点管理，实现JIT采购与库存日清月结的成功案例

案例分析：厦门ABB低压电器对C类物料实行开架与VMI管理的成功案例。

l         定量控制法

案例分析：中海油湛江分公司对通用物料确定合理的订货点和安全库存的成功案例

l         定期控制法

案例分析：三一重工间接物料采用定期订货，降低物流成本的成功案例

l         安全库存设置

案例分析：TCL如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例

七、如何加快库存周转

1、库存周转率的概念

2、库存周转率的计算方法

3、加快库存周转的八大策略

八、呆料与帐外物资管理

1、  呆料形成的原因

如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料（某企业有效防止及处理呆料成功案例）

3、帐外物资管理的处理方法（大亚弯电电站利用MAXIMO系统，有效处理随机料形成、退料帐外物资问题的的经验）

九、物料进货与跟催

1、如何制定采购计划

l         月份采购计划制定方法

案例分析：上海采埃孚汽车转动系统根据销售预测，制定采购计划的有效方法介绍。

l         如何制定跨月份长周期采购计划

案例分析：上海纳铁福汽车传动轴合理设置安全库存对长周期进口物料库存控制方法案例

2、物料短缺八大原因分析

3、物料短缺七种预防对策

案例分析：苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验

4、确保供应商准时交货的七个关键

5、如何预防供应商延期交货

6、供应商准时交期管理十种方法

十、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货

案例分析：目前制造行业供应商供货模式，确保及时供货的较新做法。

十一、如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具供货。

l         目前制造业供应商包装存在的问题

l         工位器具设计的十大要求

案例分析：汽车零部件、空调、家电等企业工位器具照片、视频。

第四部分 库存控制拓展训练——啤酒游戏

（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）

啤酒游戏的收获：

l         探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。

l         亲身体验“牛鞭效应”的形成过程

l         掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响

l         掌握库存与缺货成本的计算方法

l         掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质

l         库存控制业绩分析与评价

案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存

第五部分 传统仓储如何向物流现场管理与服务功能转变

一、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化

1、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位

2、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。

二、物料验收入库控制普遍面临的问题及其解决途径

1.       到货信息预报、包装标识与描述存在的问题

2.       入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞）

3.       供应商供货的时间、数量随意性问题

4.       如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司MRP系统的收货操作流程）

5.       如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例）

三、物料验收要求和规范操作方法

1.     物料验收与抽检的规范操作

2.     ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）

3.     条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范（青岛格玲玛特礼品成功案例）

4.     物料验收差错的预防与责任追溯

四、仓储标识的设置方法

1.       货物标识与ISO-9000、TS16949认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定义与标识）

案例分析：某企业对"问题物料” 无标识，无人及时处理，导致损失的教训

2.       如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识

案例分析：某企业已出厂空调中导线质量问题严重，因仓储未建立追溯性与目视化标识，无法按批次追溯，只能将一个月的产品召回的教训

3、如何设置计算机系统符合追溯、批次和先进先出要求的功能

五、物料出库控制规范程序及差错的预防

1、生产用料出库的规范程序及差错的预防

2、协作单位用料出库（借用）的规范程序及差错的预防

3、非生产性出库的规范程序及差错的预防

4、外协加工出库的规范程序及差错的预防

六、生产退料与补料的规范操作

1、  工废、料废补料与退料处理处理

2、  非正常领料之处理

l         借料产生的原因及其带来的问题

l         杜绝借料的有效方法（西门子通讯成功经验介绍）

第六部分 如何建立工厂高效的物料配送体系

一、建立工厂高效的物料配送体系必须实行物流一体化管理

1、传统领料与发料方式，暴露出物料库存信息不准与物料消耗控制

案例分析：某企业采用领料制，物料部门无法控制滞留在车间的物料，导致生产成本核算不准确，积压和浪费的教训。

2、实行物流一体化管理含意及案例

案例分析：东风起亚汽车通过改革，实行物料仓储与配送一体化管理，大幅提高物流管理效率，降低在线物料占用的成功案例分析。

二、如何物流一体化管理

（一）仓库物料与生产现场物料库存一体化管理

1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理

案例分析：厦门ABB低压电器PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态，2、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI

案例分析：深圳华亿科技利用利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍

3、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题

案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍

（二）仓储与生产现场物料配送一体化管理

1、传统仓库物料与生产现场物料管理分别不同部门管理存在的问题

2、打破仓储与生产部门物料管理界限，将物料管理与仓储配送服务延伸到生产现场。

案例分析：美的中央空调事业部物流部门统一管理仓储与生产现场物料及在制品，实行统一配送配送，大幅减少物料和在制品占用的成功案例。

三、高效物料配送必须解决的几个具体问题

（一）如何建立物料配送管理体系

1、如何打破部门界限， 实现仓储、配送及现场物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）

视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。

2、如何进行仓储与配送岗位责职定位

3、如何处理好物流部门与车间的关系

案例分析：三一重机 装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍

（二）JIT物料与非JIT物料分类管理

1、JIT物料的概念及物流运作程序

l         供应商JIT物料到货与生产计划衔接

l         分装作业与生产进度衔接

2、非JIT物料的概念及物流运作程序

案例分析：美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。

3、开架（超市）物料的概念及其管理要求

4、VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求

四、物料配送的具体运作

1、如何确定生产需求与配送的信息传递方式

（1）计划配送运作

案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。

（2）看板配送运作

视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频

（3）电子标签看板配送运作

视频案例：翟光明负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例

（4）ERP拉动供应商JIT配送运作

案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例

2、如何集中储存与装作业区域规划

（1）集中储存区域功能

（2）分装作用区域功能

（3）集中储存与装作业区域规划应考虑五个关键因素

案例分析：青岛海尔JIT物料管理区域规划成功案例分析

3、  如何有效控制在线物料占用，让物料真正“流起来”

（1） 如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力

（2） 如何设置在线物料较小占用量

（3） 如何实行批量配送向配套配送转化

视频案例分析：广州东风日产汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析。

（4） 如何对JIT物料实行直送工位的配送方式

案例分析：延锋伟世通汽车内饰件对主装企业实行同步化配送的成功案例分析

第七部分 工厂内部物流评审

一、   工厂内部物流评审

案例分析：德国大众《中国工厂物流过程评审办法》分析

二、仓储管理与配送业务评审与业绩考核

案例分析：上海大众汽车《仓储与配送管理评审》案例分析

 

赠送电子附件：

  某公司ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《仓储管理办法》、ERP环境下《物流管理细则》/《生产计划与物料控制程序》/《VMI物料管理办法》/《备品、备件管理办法》/《成品仓库管理办法》/《外协物资管理办法》/《呆滞物料管理办法》/

赴日考察视频：《丰田汽车精益生产管理》、《从传统仓储到物流ERP管理》《日本日产汽车生产现场物流管理》、《日本日产汽车模块化配送》视频资料。

【专家简介】 翟光明

基本情况

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上海某国际集团物流总监、兼任SGS、上汽集团培训中心首席物流供应链培训师多年，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、移动行业）提供包括“战略供应链管理”“供应商管理质量管理与持续改进”“供应商管理、开发与评估”、“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“降低采购成本与谈判技巧”、“采购风险管理与控制”、“物料控制与仓储实务”“生产计划与物料控制（PMC）”、制造企业物流一体化“制造企业内部物流管理与库存控制”“JIT生产与看板管理”、“仓储与配送运作实务”等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07年上海市教委重点项目“制造业物流实训中心”项目负责人， 07年中国制造业物流赴日本考察团团长。

内训著名企业：

l       汽车（机车）制造：上海大众、上海通用、一汽集团、广本汽车发动机、东风日产、长安汽车、奇瑞汽车、襄樊东风康明斯、柳州（东风）汽车、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、宁波天合汽车、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海汽车齿轮总厂、上海汽车有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神汽车座椅、宇通客车、徐州美驰车桥、上海万众国际汽车空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）等

l         通信、电子、IT：佛山移动通讯、广西移动、中国电信南通分公司、四川遂宁移动、四川电信、天津移动、湛江移动、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、东莞科泰电子、德赛电子、美的厨具、TCL家电、住友电工（上海）、上海西门子数字程控通讯、杭州东方通信、北京松下普天通信、武汉烽火通信、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州大和日磁、长城电脑、上海达丰电脑、上海广电集团、上海贝岭、上海晨兴电子、上广NEC液晶显示器、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。

l         化工/能源/冶炼备品备件（采购物流）：深圳大亚湾核电站、秦山核电、湛江南油、北京中油测井、沈阳中石油东部、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业公司等。

l         机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）、杭州西子奥迪的斯电梯等。

l         生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、一致药业、石家庄以岭药业等

l         消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

l         物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场司、上海东昌西泰克

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近年内训客户：

2006年部分内训客户：

Ø         2006年1月为住友电工（上海）电子有限公司提供生产物料控制与物料管理内训。

Ø         2006年1月为上海汽车齿轮总厂提供采购成本控制与谈判技巧内训

Ø         2006年4月为惠州的德塞电子集团提供采购与供应链管理内训

Ø         2006年5月为石家庄以岭药业有限公司提供制药企业物流管理内训

Ø         2006年5月为武汉苏泊尔炊具有限公司提供双赢谈判技巧内训内训

Ø         2006年6月上海大众汽车制造有限公司物流供应链管理内训

Ø         2006年6月为上海汇众汽车提供汽车制造企业精益生产与看板管理内训

Ø         2006年7月为上海纳铁福转动轴提供汽车制造企业物流管理内训

Ø         2006年7月为山东临工提供工程机械制造企业物流供应链内训

Ø         2006年8月为广州本田提供汽车制造企业物流供应链管理内训

Ø         2006年8月为广东北电通讯设备公司提供企业物流管理内训

Ø         2006年8月为长春一汽大众配套企业提供双赢谈判技巧内训培训

Ø         2006年9月为美国西屋公司（中国）SQE提供供应商质量管理与控制

Ø         2006年11月高田汽车安全装置有限公司提供仓储与配送内训

Ø         2006年12月上海大众汽车制造有限公司SQE提供供应商质量管理与控制

2007年部分内训客户：

2007年1月为天津阿尔斯通水电设备提供采购风险控制与谈判技巧内训

Ø         2007年3月为ABB低压电器SQE提供供应商质量管理与控制内训

Ø         2007年6月为南车集团四川资阳机车提供采购与物流管理内训

Ø         2007年6月为奇瑞汽车提供汽车制造业生产计划与物料控制内训

Ø         2007年7月为蒙牛乳业提供零成本采购与谈判技巧内训

Ø         2007年7月为长安汽车有限公司提供零成本采购与谈判技巧内训

Ø         2007年7月为东风日产汽车提供采购谈判技巧内训

Ø         2007年8月为东软飞利浦医疗提供生产计划与物料控制内训

Ø         2007年9月为秦山核电有限公司提供备品备件库存控制与仓储内训

Ø         2007年9月为株洲电力机车有限公司提供物流与仓储管理内训

Ø         2007年10月为四川电信提供物流供应链管理内训

Ø         2007年10月为三一重工提供生产计划与物料控制内训

Ø         2007年10月为东风日产汽车提供战略采购与降低成本内训

Ø         2007年11月为内蒙伊泰集团提供备品备件库存控制与仓储内训

Ø         2007年11月为湛江移动提供供应商管理、开发与评估内训

Ø         2007年11月为内蒙伊利乳业集团提供乳品企业战略采购与谈判技巧内训

Ø         2007年11月为天津移动提供仓储管理内训

Ø         2007年12月为杭州移动提供采购与供应商管理内训

2008年：

Ø         2008年1月为天津移动提供采购谈判与合同管理内训

Ø         2008年1月为中化国际物流事业部提供物流供应商开发、评估与管理内训

Ø         2008年1月为松下电器物流事业部提供物流服务招标管理内训

Ø         2008年2月为中化国际橡胶事业部提供供应链管理内训

Ø         2008年2月为宁夏多维制药提供制药企业生产计划与物料控制内训

Ø         2008年3月为长沙正虹科技有限公司提供企业物流管理内训

Ø         2008年3月为秦皇岛北方管业提供生产计划与物料控制内训

Ø         2008年3月为北京奔驰汽车提供汽车制造供应商管理与采购降低成本内训

Ø         2008年4月为江苏移动提供降低采购成本与谈判技巧内训

Ø         2008年4月为上海汇众汽车提供供应商管理与采购降低成本操作实务内训

Ø         2008年4月为圣元乳品提供物流一体化实务内训

Ø         2008年4月为敏实集团提供专业采购谈判技巧内训

Ø         2008年4月为上海耀华玻璃提供生产计划与物料控制内训

Ø         2008年5月为海南移动提供采购风险控制与谈判技巧内训

Ø         2008年5月为海南移动提供仓储实务内训

Ø         2008年5月为福州铁路装卸公司提供物流与仓储实务内训

Ø         2008年5月为鲁西化工提供化工企业备品备件仓储与库存管理内训

Ø         2008年6月为阿尔卡特贝尔提供生产计划与物料控制内训

Ø         2008年6月为TPO提供专业采购与供应商管理内训

Ø         2008年6月为比亚迪汽车提供战略采购与供应商管理内训

Ø         2008年6月为佛山移动提供招标管理与风险控制内训

Ø         2008年6月为南京扬子石化提供物流与仓储管理内训

Ø         2008年6月为美的集团提供工厂物流控制与管理内训

Ø         2008年6月为比亚迪汽车提供生产计划与物料控制内训

Ø         2008年7月为青岛海尔提供供应商开发、评估与质量控制内训

Ø         2008年7月为起亚汽车提供汽车制造企业生产计划与物料控制内训

【培训认证】：

凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(IEMA国际企业管理协会)<< 高级物流管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上可查）备注：请学员提供两张二寸蓝底彩色免冠照片、身份证复印件一张。  认证费：500元/人   （不参加认证可不交纳此费用）

 

培训网咨询热线：0531-67885957  13255697550

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