阿米巴经营模式构建实战训练营

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【课程备注】此课程每月循环开课，请登录查询最新安排（www.szhspx.com）
（全国招生,报名电话：0755-8622 2415 移动：135-1093-6819 敖先生）

 

课程背景

稻盛和夫是日本的“经营之神”

白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；

稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒；

50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。

稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。

海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。

1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。

海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。

目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。

课程简介

起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。

安东老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！

本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！

课程目的

Ø  理解阿米巴经营的精髓

Ø  掌握企业阿米巴组织构建的方法

Ø  掌握阿米巴成本会计方法

Ø  正确运用阿米巴模式提高企业绩效

Ø  通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平

课程大纲：

第一篇 哲学培养接班人

第一章 认识阿米巴

第一节 何为阿米巴

阿米巴经营理念

赋权管理

做人准则

明确方向，传递至基层

传递激情

决策层要到前线指挥

国内企业推行阿米巴状况

海尔经营模式---人单合一自主经营体

蒙牛的经营模式---承包期权责任经营

阿米巴的定义

阿米巴模式的运行效果

第二节 阿米巴经营基本特征和基本条件

阿米巴经营最终目的

让员工获得物质丰富、精神充实

客户体会到质量上升、价格合理

股东感受到收益率高、收益持续

社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献

实现阿米巴经营的基本条件

1.企业内部的信任关系

2.数据的严谨性

3.及时将数据反馈给现场的体制

4.阿米巴的分合需符合工作特性(主要为流程)

第三节 阿米巴经营目的

全员参与

培养目标意识

高度透明的经营

自上而下和自下而上的整合

培养领导人

培养员工的自主意识

实际演练:目前我们企业所面临的困难有哪些?

第二章 经营哲学

第一节 经营为何需要哲学

企业经营的术和道是什么？如何以术御道

经营需要哲学的三个原因

建立符合企业实际状况的经营哲学

将经营哲学如何转化为生产力

如何正确思考作为人,何为正确为一切事物判断的基准

第二节 成功方程式

人生·工作结果 = 思维方式x 热情 x 能力

思路决定出路，思路决定命运

六项精进

付出不亚于任何人的努力

简单的招式反复练就是绝招

第三节 应该成为什么样的人

人类历史的变迁

共生和利他观念

成为一位优秀的领导人必备

课间作业:企业选人德和才如何匹配使用，做到更好?

第二篇 创造高收益

第三章 经营目标与费用预算

引子：路边摊位的经营

第一节 了解不同企业的财务核算

成本中心收入的界定、统计规则的确定

各成本、费用的详细科目与定义

第二节 阿米巴经营目标的制定

财务历史数据在目标制订中的应用

运用SWOT分析历史数据，找出改善数据的方法

企业战略在目标制订中的应用

制定适合不同形态阿米巴的经营目标

第三节 阿米巴的成本费用控制

阿米巴核心数据确立

费用降低的改善源泉

如何持续将费用控制有效

第四节 单位时间核算制度

为何需要单位时间核算制度

单位时间核算如何在经营上运用

单位时间核算的特点

单位时间效益核算表的意义

a)掌握经营情况  b)凝聚全员的力量  c)提高生产效率  d)统一运作管理

劳务费用不计入单位时间核算制的秘密

第五节 经营会计报表

经营会计与个管理会计的区别和联系

经营会计报表科目说明

如何运用经营会计报表来监控经营过程

案例讨论：如何降低阿米巴经营中的成本

第四章 内部交易引发阿米巴之间竞争

第一节 阿米巴之间的核算与内部市场化

阿米巴管理会计及其作用

阿米巴单元经营会计核算的准则

定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价

最终售价倒推来决定各道工序的价格

公司高层在内部市场定价中的作用

阿米巴领导者在内部市场化中的作用

单位时间核算制的出货、采购和库存管理

第二节 市场机制引入制造现场

人人都是经营者：把市场机制引入公司内部

销售巴与生产巴之间的利润划分

价格的决定因素

利润来源

培养全员市场意识

如何实现阿米巴之间内部交易

第三节 企业的经营之本

阿米巴如何确保自身利润点

领导者肩负着决定各自阿米巴存亡的使命

如何同外部交易

学会跳出阿米巴框框思考

第四节 内部定价的方法

内部定价的四种方法

内部产品交易定价方法

内部有偿服务定价方法

案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法

第五章 阿米巴的具体实施

第一节 阿米巴组织如何建立和运行

根据企业规模和组织架构确立阿米巴级数

阿米巴推行委员会成立

阿米巴推行委员会成立从承担责任到充分授权管理和监察机制

阿米巴运行模式和现行信息系统调整,建立透明化得经营环境

阿米巴单位时间核算表单的收集管理改善

阿米巴经营PDCA循环与持续改进

全员参与的改善方法

第二节 阿米巴阿米巴单元如何制定目标与计划

目标可行评估

寻找关键要素

战略如何转化为行动? – 如何分解?

从目标到行动措施的整体运作方法

阿米巴计划的构成要素

阿米巴会议的要点

制定年度计划/月度计划和执行计划

反馈和评估系统

第三节 阿米巴组织变革和重新定位

阿米巴的分合的原则

公共资源部门如何导入阿米巴

总部与阿米巴之间的分工与配合

案例讨论: 选个公司，找出可作为阿米巴单元试运行

第三篇 构建高绩效组织

第六章 阿米巴组织划分

第一节 阿米巴组织的划分

传统企业组织模式的优缺点

组织模式和企业经营的关系

成立阿米巴的三个前提条件

阿米巴组织模式的特点

1.     经营者全盘掌握

2.     提拔培养人才

3.     划分组织，拓展事业

阿米巴组织细分的四个条件

1. 能够进行独立核算的单位

2.    能够独立开展业务的单位

3.    能够执行公司目标的单元

4.    组织划分后的管理成本不能够太高

划分阿米巴的五个纬度

建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系

阿米巴经营模式下的智能部门

从业务价值流的角度划分组织阿米巴

将组织的变化当成一种常态:阿米巴组织的再造

案例与讨论:阿米巴组织如何合理划分

第二节 阿米巴组织绩效

阿米巴的财务核算的形态方式

利润巴与成本巴的本质与优劣

阿米巴组织绩效的实施办法

第三节 阿米巴激励办法

阿米巴经营的五大目的

阿米巴的薪酬激励机制

阿米巴团队奖金激励机制

阿米巴的人才培养机制

专家介绍：

安东(高端讲师/咨询师)——专注于阿米巴经营

阿米巴经营模式构建与运营管理推动专家

阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者

阿米巴经营主要用于生产/品质/销售/技术推动者

中国式阿米巴经营落地实践管理大师

教育经历

安东老师，1972年出生于安徽铜陵市，42岁，常住深圳，北京大学民营经济研究院本科毕业，电子科学与技术，高级工商管理。

工作经历

1995-2000 康舒电子集团  TPE（产品测试工程师），品管部课长

2000-2002 世界五百强飞利浦集团  品质部副理

2002-2009 世界五百强光宝集团  品管部资深课长，制造部副理

2009-2014 可立克股份集团  制造中心总监

安东老师长期从事技术、品质管理、生产管理等工作19年，工作过的企业涉及台资、荷兰企业、民营企业，十年世界五百强品质/生产管理经验，是国内有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家，长期以来都在研究稻盛和夫所创造的阿米巴经营管理系统。

安东老师，是光宝集团SBU（阿米巴前身）主要推进者，是可立克集团公司阿米巴倡导者/主导执行负责人，负责公司的阿米巴各项推行：

1．员工观念的培育——从经营者角度考虑追求全体员工物质和精神两方面幸福；从员工角度要追求作为人，何为正确的哲学观念，让每位员工都成为经营者。

2．成本管理——让员工知晓财务数据背后的经营问题, 找出数据差异的根源予以解决和控制；经营者需有销售最大化，费用最小化的思维始终坚持运营。

3．组织架构的水平和垂直整合——独立核算的组织(阿米巴)；需要全员参与经营；透明化的管理；培养优秀领导人。

4．单位时间核算制度衡量绩效，让各阿米巴内部展开竞争——制造现场的市场机制；培养市场意识；提高企业内部竞争力。

5．阿米巴运行中的检讨机制——建立阿米巴会议，分析单位时间核算实绩，指导阿米巴领导人的正确逻辑；年度计划制定，让员工知道方向，切身体会到经营的乐趣等。

阿米巴介绍

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

以各个“阿米巴”为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题!

授课特点

确保阿米巴经营模式落地，通俗易懂，能迅速运用到工作中；案例全部来源于工作和实践经验，让学员更好地理解掌握；将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员参与；讲课生动，充满煽动性和感染力。

培训课题

《阿米巴经营模式构建实战》《阿米巴经营哲学》《阿米巴会计与单位时间核算制》《阿米巴经营模式之--生产阿米巴》《阿米巴经营模式之—品质阿米巴》《阿米巴经营模式之—销售阿米巴》《阿米巴经营模式之—技术阿米巴》

服务客户

荷兰飞利浦集团、台湾光宝集团（台湾三宝）、康舒电子科技集团、可立克股份集团、雷崴电子有限公司、深圳三诺电子集团有限公司、东莞金万电业有限公司、东莞优利德电子有限公司、深圳市国威源科技有限公司、深圳泰丰科技集团有限公司、广东科旺电源设备有限公司，广东文宏集团、香港骏业集团、浙江卓力电器、东莞太阳诱电集团、东莞华南印刷（香港）有限公司、东莞华智彩印包装有限公司、湖北兴化股份有限公司、湖南商康医药电子、广州颐和软件有限公司、宁波福得机械有限公司、东莞锦瑟集团、宝鸡耀昇集团有限公司等。

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阿米巴经营模式构建实战训练营

举办时间：2015年06月26-27深圳   07月17-18日上海

2015年07月24-25日深圳   7月31-8月1日北京   09月11-12日深圳

费　　用：5800元/人，来二送一，无其它折扣。(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

l  阿米巴经营能够系统破解当下企业经营的难题！

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

以各个“阿米巴”为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题!

 

【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司
【报名热线】0755-86222415　移动：13510936819　敖先生
【在线 Q Q】476304896（课程咨询）
【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表-->发出会务确认函-->参加培训
【课程备注】此课程每月循环开课，请登录查询较新安排（www.szhspx.com）
（全国招生,报名电话：0755-8622 2415 移动：135-1093-6819 敖先生）

 

课程背景

稻盛和夫是日本的“经营之神”

白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；

稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒；

50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。

稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。

海尔是中国的标志性企业，也是较早向日企学习的中国企业之一。

1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。

海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。

目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。

课程简介

起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。

安东老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！

本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！

课程目的

Ø  理解阿米巴经营的精髓

Ø  掌握企业阿米巴组织构建的方法

Ø  掌握阿米巴成本会计方法

Ø  正确运用阿米巴模式提高企业绩效

Ø  通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平

课程大纲：

第几篇 哲学培养接班人

第几章 认识阿米巴

第几节 何为阿米巴

阿米巴经营理念

赋权管理

做人准则

明确方向，传递至基层

传递激情

决策层要到前线指挥

国内企业推行阿米巴状况

海尔经营模式---人单合一自主经营体

蒙牛的经营模式---承包期权责任经营

阿米巴的定义

阿米巴模式的运行效果

第二节 阿米巴经营基本特征和基本条件

阿米巴经营较终目的

让员工获得物质丰富、精神充实

客户体会到质量上升、价格合理

股东感受到收益率高、收益持续

社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献

实现阿米巴经营的基本条件

1.企业内部的信任关系

2.数据的严谨性

3.及时将数据反馈给现场的体制

4.阿米巴的分合需符合工作特性(主要为流程)

第三节 阿米巴经营目的

全员参与

培养目标意识

高度透明的经营

自上而下和自下而上的整合

培养领导人

培养员工的自主意识

实际演练:目前我们企业所面临的困难有哪些?

第二章 经营哲学

第几节 经营为何需要哲学

企业经营的术和道是什么？如何以术御道

经营需要哲学的三个原因

建立符合企业实际状况的经营哲学

将经营哲学如何转化为生产力

如何正确思考作为人,何为正确为一切事物判断的基准

第二节 成功方程式

人生·工作结果 = 思维方式x 热情 x 能力

思路决定出路，思路决定命运

六项精进

付出不亚于任何人的努力

简单的招式反复练就是绝招

第三节 应该成为什么样的人

人类历史的变迁

共生和利他观念

成为一位的领导人必备

课间作业:企业选人德和才如何匹配使用，做到更好?

第二篇 创造高收益

第三章 经营目标与费用预算

引子：路边摊位的经营

第几节 了解不同企业的财务核算

成本中心收入的界定、统计规则的确定

各成本、费用的详细科目与定义

第二节 阿米巴经营目标的制定

财务历史数据在目标制订中的应用

运用SWOT分析历史数据，找出改善数据的方法

企业战略在目标制订中的应用

制定适合不同形态阿米巴的经营目标

第三节 阿米巴的成本费用控制

阿米巴核心数据确立

费用降低的改善源泉

如何持续将费用控制有效

第四节 单位时间核算制度

为何需要单位时间核算制度

单位时间核算如何在经营上运用

单位时间核算的特点

单位时间效益核算表的意义

a)掌握经营情况  b)凝聚全员的力量  c)提高生产效率  d)统一运作管理

劳务费用不计入单位时间核算制的秘密

第五节 经营会计报表

经营会计与个管理会计的区别和联系

经营会计报表科目说明

如何运用经营会计报表来监控经营过程

案例讨论：如何降低阿米巴经营中的成本

第四章 内部交易引发阿米巴之间竞争

第几节 阿米巴之间的核算与内部市场化

阿米巴管理会计及其作用

阿米巴单元经营会计核算的准则

定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价

较终售价倒推来决定各道工序的价格

公司高层在内部市场定价中的作用

阿米巴领导者在内部市场化中的作用

单位时间核算制的出货、采购和库存管理

第二节 市场机制引入制造现场

人人都是经营者：把市场机制引入公司内部

销售巴与生产巴之间的利润划分

价格的决定因素

利润来源

培养全员市场意识

如何实现阿米巴之间内部交易

第三节 企业的经营之本

阿米巴如何确保自身利润点

领导者肩负着决定各自阿米巴存亡的使命

如何同外部交易

学会跳出阿米巴框框思考

第四节 内部定价的方法

内部定价的四种方法

内部产品交易定价方法

内部有偿服务定价方法

案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法

第五章 阿米巴的具体实施

第几节 阿米巴组织如何建立和运行

根据企业规模和组织架构确立阿米巴级数

阿米巴推行委员会成立

阿米巴推行委员会成立从承担责任到充分授权管理和监察机制

阿米巴运行模式和现行信息系统调整,建立透明化得经营环境

阿米巴单位时间核算表单的收集管理改善

阿米巴经营PDCA循环与持续改进

全员参与的改善方法

第二节 阿米巴阿米巴单元如何制定目标与计划

目标可行评估

寻找关键要素

战略如何转化为行动? – 如何分解?

从目标到行动措施的整体运作方法

阿米巴计划的构成要素

阿米巴会议的要点

制定年度计划/月度计划和执行计划

反馈和评估系统

第三节 阿米巴组织变革和重新定位

阿米巴的分合的原则

公共资源部门如何导入阿米巴

总部与阿米巴之间的分工与配合

案例讨论: 选个公司，找出可作为阿米巴单元试运行

第三篇 构建高绩效组织

第六章 阿米巴组织划分

第几节 阿米巴组织的划分

传统企业组织模式的优缺点

组织模式和企业经营的关系

成立阿米巴的三个前提条件

阿米巴组织模式的特点

1.     经营者全盘掌握

2.     提拔培养人才

3.     划分组织，拓展事业

阿米巴组织细分的四个条件

1. 能够进行独立核算的单位

2.    能够独立开展业务的单位

3.    能够执行公司目标的单元

4.    组织划分后的管理成本不能够太高

划分阿米巴的五个纬度

建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系

阿米巴经营模式下的智能部门

从业务价值流的角度划分组织阿米巴

将组织的变化当成一种常态:阿米巴组织的再造

案例与讨论:阿米巴组织如何合理划分

第二节 阿米巴组织绩效

阿米巴的财务核算的形态方式

利润巴与成本巴的本质与优劣

阿米巴组织绩效的实施办法

第三节 阿米巴激励办法

阿米巴经营的五大目的

阿米巴的薪酬激励机制

阿米巴团队奖金激励机制

阿米巴的人才培养机制

专家介绍：

安东(高端讲师/咨询师)——专注于阿米巴经营

阿米巴经营模式构建与运营管理推动专家

阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者

阿米巴经营主要用于生产/品质/销售/技术推动者

中国式阿米巴经营落地实践管理大师

教育经历

安东老师，1972年出生于安徽铜陵市，42岁，常住深圳，北京大学民营经济研究院本科毕业，电子科学与技术，高级工商管理。

工作经历

1995-2000 康舒电子集团  TPE（产品测试工程师），品管部课长

2000-2002 世界五百强飞利浦集团  品质部副理

2002-2009 世界五百强光宝集团  品管部资深课长，制造部副理

2009-2014 可立克股份集团  制造中心总监

安东老师长期从事技术、品质管理、生产管理等工作19年，工作过的企业涉及台资、荷兰企业、民营企业，十年世界五百强品质/生产管理经验，是国内有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家，长期以来都在研究稻盛和夫所创造的阿米巴经营管理系统。

安东老师，是光宝集团SBU（阿米巴前身）主要推进者，是可立克集团公司阿米巴倡导者/主导执行负责人，负责公司的阿米巴各项推行：

1．员工观念的培育——从经营者角度考虑追求全体员工物质和精神两方面幸福；从员工角度要追求作为人，何为正确的哲学观念，让每位员工都成为经营者。

2．成本管理——让员工知晓财务数据背后的经营问题, 找出数据差异的根源予以解决和控制；经营者需有销售较大化，费用较小化的思维始终坚持运营。

3．组织架构的水平和垂直整合——独立核算的组织(阿米巴)；需要全员参与经营；透明化的管理；培养领导人。

4．单位时间核算制度衡量绩效，让各阿米巴内部展开竞争——制造现场的市场机制；培养市场意识；提高企业内部竞争力。

5．阿米巴运行中的检讨机制——建立阿米巴会议，分析单位时间核算实绩，指导阿米巴领导人的正确逻辑；年度计划制定，让员工知道方向，切身体会到经营的乐趣等。

阿米巴介绍

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

以各个“阿米巴”为核心，自行制订经营计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营。实施阿米巴经营模式结合中国本土文化能很好地将市场竞争压力传导给全员，解决员工的动力问题!

授课特点

确保阿米巴经营模式落地，通俗易懂，能迅速运用到工作中；案例全部来源于工作和实践经验，让学员更好地理解掌握；将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员参与；讲课生动，充满煽动性和感染力。

培训课题

《阿米巴经营模式构建实战》《阿米巴经营哲学》《阿米巴会计与单位时间核算制》《阿米巴经营模式之--生产阿米巴》《阿米巴经营模式之—品质阿米巴》《阿米巴经营模式之—销售阿米巴》《阿米巴经营模式之—技术阿米巴》

服务客户

荷兰飞利浦集团、台湾光宝集团（台湾三宝）、康舒电子科技集团、可立克股份集团、雷崴电子有限公司、深圳三诺电子集团有限公司、东莞金万电业有限公司、东莞优利德电子有限公司、深圳市国威源科技有限公司、深圳泰丰科技集团有限公司、广东科旺电源设备有限公司，广东文宏集团、香港骏业集团、浙江卓力电器、东莞太阳诱电集团、东莞华南印刷（香港）有限公司、东莞华智彩印包装有限公司、湖北兴化股份有限公司、湖南商康医药电子、广州颐和软件有限公司、宁波福得机械有限公司、东莞锦瑟集团、宝鸡耀昇集团有限公司等。