2004年6月21日，北京国贸大饭店，中国近800位企业家齐聚一堂认真聆听着台上两个人的对话。他们分别是前任美国通用电器CEO杰克·韦尔奇和TCL总裁李东生。  

    李东生问：“我收购了一些公司之后遇到了亏损，想借此机会请教大师，有没有什么办法来解决这个问题？”

 

韦尔奇：“只有一个，赶紧卖掉。”

“什么？”李东生以为自己听错了。

“你选择买的时候就是错误的，你有能力去买，但是你没有能力去整合。战略更重要的是后面，不是在前面。”

韦尔奇说：“在我担任CEO的十九年半中，跨国收购九百多次，成功的也就是60%左右。以通用的管理水平、国际化视野和全球化定位，在过去漫长的走出去的战略中，也难免失败。而中国企业目前在战略层面上是相当弱的。你看到的是资产接近零，才把它买过来，你认为这是最好的机会，但在通用看来，这绝不是最好的机会。我们是看到它的资产价值在往上走才买的。降到最低点买入，最考验企业的管理水平和整合能力，但是这恰恰是中国企业最缺乏的。”

这段对话一直让对外经济贸易大学国际商学院管理学教授、博士生导师马春光记忆犹新。

上世纪80年代中即获美国旧金山大学工商管理硕士(MBA)的马春光，曾有2年的美国企业工作经历，并在中国驻外使馆工作4年多，之后便在对外经贸大学潜心教学研究32年。视野开阔，实践经验丰富的他，自然对当下深陷金融危机中的中国企业有所建议。

通用汽车为什么会破产？虽然看起来似乎是金融危机诱发，但在马春光看来，还是通用长期的战略失误造成的，破产只是早晚的事。

“通用汽车实际上在产业的定位方面早有问题，居高不下的渗透性成本也使它的国际竞争力大大削弱，应该都是它失败的原因。”

世界经济早已捆绑到一起的今天，通用的破产自然会给全世界的制造业都带来一定程度的影响。

马春光认为，对中国企业来说，不利的地方就是同行业的过激竞争。而有利的地方在于中国企业可以加快“走出去”战略，尤其是加大跨国并购的力度。但在这个过程中，更多还需要从战略的层面来考虑，仔细分析企业有没有这样的能力——现在大家看到的机遇远远超过了威胁或者挑战，因为中国企业容易忽略对自身战略的研究。

但是在过去的一二十年里，也有中国企业在战略层面上结合产业链定位，取得了非常好的比较优势：“我记得郎咸平教授去年4月20日在首届苏南民营家族峰会上说，中国企业称得上国际化经营，‘我觉得一个比较好的案例就是华为’。”

在马春光的长期观察中，华为走过的这21年，通过它在产业链上的把握，形成了两头大中间小的哑铃型模式。两头指研发与销售，中间指生产制造。而目前国内很多企业都是把产业链的重心集中在中间利润微薄的生产制造环节，这被称为橄榄球型。

“原材料、能源、大宗商品的涨价和现在金融危机带来的外部市场的需求猛降，使得这样的加工型企业没有任何出路，只能被动夹在中间。”

马春光用数字说明了华为国际化的成功：“在华为长期的战略转型中，因为在外边有自己的投资和企业，把握住了市场，融入了当地需求，同时研发的新产品即可在国外直接生产，完全脱离了被动的局面。所以金融危机对华为没什么影响，反而拓展的更快。目前，华为在非洲苏丹和印度都建有基地，去年183.3亿美元的业务额中，75%是来自于国际市场。” 

 

更多的事实证明，现在已不仅仅是“走出去”的问题，中国企业还应该更深层次的研究竞争对手。马春光提醒中国企业必须在产业链上，从全球化贯通的角度来研究竞争，而不要抱着在家门口有后盾保护的心态。