节流不仅要关注显性成本，更要关注隐性成本，为什么要进行品质管理，为什么要强化社会的维护保养，都是为了降低成本，而很多企业只注重显性成本而忽略显性成本，因此成本上涨的效果非常容易，使公司的工作人员怨声载道，因为首先要降低员工的工资，还要削减员工的福利，管理者认为这样的效果是最好的，其实这样最没有效果。
你通过精益活动把企业做得很好，品质有保证，交货期有保证，价格有竞争力，士气高昂，必然会带来开源，它会直接导致节流，会带来客户的信任，因此客户愿意把产品给你做。
库存会造成浪费，库存会增加管理的场地、资金、货价，占有资金，增大了管理成本，因此库存是万恶之源，库存多还会增加风险，会产生呆滞物料，库存多还会产生报废物料，库存多会使品质过剩，库存下降会给采购造成很大的压力，一旦出现物料异常就会导致停产，所以因为有库存而掩盖了很多问题。
生产用来算人数，修一台设备需要多长时间就不能算作标准工时了，因为设备的状况是不一样的，修的快不快用设备故障损失时间，没有标准工时的概念就评价不出来维修是不是动作太快或太慢。
搞机修的一但发生故障，故障瞬间就开始算损失时间了，赶到现场也得用一段时间，这个时候采取的对策就是维修员驻扎现场，这就不是它本身动作快不快的原因了，它有一个路途走动的因素，这个动作没办法做到标准作业。
标准工时的考核方法有两种，平均故障损失时间和平均故障建设时间太多了，一种叫标杆式管理，比如说同行业之间同样的设备，从平均故障损失时间和平均故障建设时间向别的行业靠拢时间的办法叫绝对法，日本企业用的较多的叫相对法，在现在的基础上日本一般是用提升20%的方法，我们追求的是零故障但是并不是说设备不允许发生故障，绝对值法和标杆法有的时候会带来一些问题，因为我们可能和最顶级的水平相差甚远，那么一定要用绝对值法，因为所有提升都不能一步到位而是逐渐提升上去的。
班组长要养成任何事情勤于跟踪，勤于确认这样好的习惯，做到心中有数，然后让别人也心中有数。4级水平属于习惯，联络是自己认为必要的时候讲原始情报告诉相关人，比如说你把我每天的生产报表交给供应部门，交给品质部门，比如说每天下班有品质报表，然后把品质报表提交给品质部门，然后品质部门进行分析叫做联络。什么叫正式联络，比如说工艺部门发行到制造部门，作业指导书要不要正式联络，作业指导书要怎么做到正式联络，第一，这个作业指导书需要数控仓，第二，从发行到交接需要交接的，这个叫授受管理，这种文书来东西叫做正式联络，正式联络第一要留下凭证，你发给别人的重要情报必须确认对方已经收到。
班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
免责声明：网站所有信息均为用户自行发布并由用户承担相应法律责任，本站不对发布信息的真实性及合法性负责。
