- 开课日期：
2012-09-20
- 上课时间：
自由安排
- 授课学校：
上海欣望（企业学习网）管理咨询有限公司
- 授课地点：
上海、深圳、广州详细地图
- 咨询电话：
18717766844
课程介绍
| 返回课表 | ||
| 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 | ||
| 【报名详情】 | ||
| 【培训时间】2012年8月24-26广州 9月14-16深圳 9月20-22上海 | ||
| 【承办单位】上 海 企 业 学 习 网 | ||
| 【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等。 | ||
| 【培训费用】4800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）同一单位来五送一、无其他折扣 | ||
| 【热线电话】400 000 6732（全国免费） | ||
| 【手机】18717766844/13361930266 许婷 【QQ】812317432 | ||
| 【上海/市场部】 021-51099395 021-52341861 | ||
| 【深圳/市场部】 0755-61282420 【北京/市场部】 010-51293467 | ||
| 【课程背景】 | ||
| 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的 | ||
| 管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统， | ||
| 建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以较大限度地激发人才潜能，来创建团队，并 | ||
| 推动组织变革与创新，较终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种 | ||
| 弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特 | ||
| 训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍老师讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路， | ||
| 激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ | ||
| 【课程收益】 | ||
| 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， | ||
| 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； | ||
| 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， | ||
| 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， | ||
| 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， | ||
| 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 | ||
| 【导师简介】[蔡巍] | ||
| 国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效 | ||
| 与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、 | ||
| 连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。 | ||
| 是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。 | ||
| 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪 | ||
| 酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的 | ||
| 高度重视，和给予极高的评介。 | ||
| 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤 | ||
| 酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南 | ||
| 移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格 | ||
| 力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓 | ||
| 邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。 | ||
| 【课程大纲】 | ||
| 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 | ||
| 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； | ||
| 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ | ||
| 短期考核还是长期考核？ | ||
| 短期利益还是长期利益？ | ||
| 关键业绩还是非关键业绩？ | ||
| 绩效管理如何与战略接口？ | ||
| KPI成绩与奖金挂钩的问题？ | ||
| 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； | ||
| 传统文化对绩效管理的影响 | ||
| 为什么没有人愿意做A？ | ||
| 为什么推行绩效管理这么困难？ | ||
| 3、管理基础对推行KPI的影响 | ||
| 二．KPI操作中的几个基本问题 | ||
| 1、什么是目标与指标 | ||
| 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 | ||
| 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； | ||
| 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 | ||
| 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 | ||
| 3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点： | ||
| 财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对 | ||
| 4、职能部门的定性指标，该如何操作？ | ||
| 三．建立KPI体系的方式方法： | ||
| 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？ | ||
| 企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？ | ||
| 1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围 | ||
| 2、价值树的操作模式与优点缺点 | ||
| 3、鱼骨图与头脑风暴法 | ||
| 四．平衡计分卡 | ||
| 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质； | ||
| 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； | ||
| 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？ | ||
| ——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划； | ||
| 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ | ||
| 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？ | ||
| ——平衡计分卡的落实； | ||
| 五．如何分解KPI | ||
| KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题， | ||
| 比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ | ||
| 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ | ||
| 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 | ||
| 2、分解指标的2种基本方法 | ||
| 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式 | ||
| 4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、 | ||
| 组织结构的影响、指标的冲突性等 | ||
| 六．指标词典的编制 | ||
| 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? | ||
| 1、为什么需要定义KPI | ||
| 2、财务指标定义时，需要注意的问题； | ||
| 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； | ||
| 3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ | ||
| 4、几个有问题的KPI的定义的分析； | ||
| 七．确定目标——KPI的计分方式 | ||
| 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？ | ||
| 没有达到目标应该得多少分？ | ||
| 1、设定目标的痛苦； | ||
| 2、目标订不准怎么办？ | ||
| 3.没有历史数据怎么办？ | ||
| 4、竞争，资源，能力对目标的影响； | ||
| 5、如何让下属主动把目标定的较合适——联合基法 | ||
| 6、长周期的目标如何分解到短周期； | ||
| 7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分， | ||
| 什么时候该扣分，KPI的计分方法； | ||
| 八．绩效管理的周期 | ||
| 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？ | ||
| 不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？ | ||
| 1、年考考什么？月考考什么？ | ||
| 2、长周期与短周期； | ||
| 3、不同层次与职能部门的周期； | ||
| 4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 | ||
| 九．主基二元考核法 | ||
| 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？ | ||
| 不关注非关键业绩指标是否会出问题？ | ||
| 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标， | ||
| 资源是否够用？如何解决这个问题呢？ | ||
| 1、KPI所无法解决的问题； | ||
| 2、主要绩效与基础绩效的关系； | ||
| 3、如何在实践中运用主基二元考核法； | ||
| 十．绩效面谈与沟通 | ||
| 1、计划阶段的绩效沟通 | ||
| 2、辅导阶段 | ||
| 3、考核阶段的绩效沟通 | ||
| 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； | ||
| 十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策； | ||
| 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情， | ||
| KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？ | ||
| 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责； | ||
| 2、推行的程序； | ||
| 3、公司政治与绩效管理的推行 | ||
| 4、绩效管理与企业文化； | ||
| 薪酬体系设计课纲： | ||
| 一、岗位分析的作用与意义 | ||
| 1、岗位分析的作用； | ||
| 2、为什么岗位分析总是做不好？ | ||
| 二、岗位分析的方法 | ||
| 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 | ||
| 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法； | ||
| 三、岗位分析的步骤与流程 | ||
| 1、组织结构设计与流程设计； | ||
| 2、部门职责设计； | ||
| 3、岗位职责设计； | ||
| 4、岗位任职资格设计； | ||
| 5、常见的岗位设计的误区与错误； | ||
| 四、岗位说明书的运用 | ||
| 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用； | ||
| 2、岗位说明书在培训中的运用； | ||
| 3、岗位说明书在招聘中的运用； | ||
| 4、岗位说明书在考核中的运用； | ||
| 引子：薪酬在人力资源价值链的位置； | ||
| 一、薪酬管理中与设计核心问题 | ||
| 1、不近人意的薪酬设计对企业的影响； | ||
| 2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾； | ||
| 3、薪酬管理中的几个核心问题； | ||
| 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 | ||
| 1.内部公平性的常用工具——职位评估； | ||
| 2.职位评估中常见的问题 | ||
| 3.职位评估案例 | ||
| 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 | ||
| 1.什么是外部公平性； | ||
| 2.解决外部公平性常用的工具； | ||
| 3.如何确定薪酬水平？ | ||
| 四、薪酬与能力的关系 | ||
| 1.薪酬如何影响员工能力； | ||
| 2.如何评估员工能力； | ||
| 3.能力薪酬的设计； | ||
| 五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； | ||
| 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； | ||
| 2、几种模式优缺点的对比； | ||
| 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ | ||
| 六、奖金设计与外部因素的影响 | ||
| 1、老总的奖金究竟该不该发？ | ||
| 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ | ||
| 3、如果过滤外部因素的影响； | ||
| 七、薪酬设计的公平问题 | ||
| 1、业务部门与业务部门的平衡； | ||
| 2、业务部门与职能部门的平衡； | ||
| 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡； | ||
| 八、业内各部门奖金设计的要点 | ||
| 1、销售部门提成制，还是奖金制？ | ||
| 2、项目类型工作奖金的设计； | ||
| 3、生产部门奖金的设计； | ||
| 4、年薪制奖金的设计； | ||
| 九、奖金的周期 | ||
| 1、奖金周期与考核周期； | ||
| 2、年终奖还是年中奖； | ||
| 3、时机选择要考虑的要点； | ||
| 4、奖金的滞后性； | ||
| 十、奖金在收入中所占有的比例； | ||
| 1、100％奖金与100％固定； | ||
| 2、不同类型人在收入中奖金的比例； | ||
| 十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 | ||
| 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 | ||
| 2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 | ||
| 十二、薪酬设计需要考虑的其他问题 | ||
| 1.薪酬与企业文化 | ||
| 2.薪酬与工作模式 | ||
| 十三、薪酬设计的过程与步骤 | ||
| 1.薪酬设计的几种方法 | ||
| 2.薪酬的调整难题 | ||
显示全部
学校介绍
上海欣望（企业学习网）管理咨询有限公司
学校人气度：1557
- 站内注册：
2010-10-09
- 课程总数：
共14个
- 主营业务：
- 咨询老师：
许婷
| |||||||
|
相关课程
- 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 ￥4800已有2345人浏览开课日期：2012-09-20
- 绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营 ￥3200已有2286人浏览开课日期：2012-09-20
- 企业目标管理与绩效考核实战演练班 ￥2800已有2841人浏览开课日期：2012-09-15
加载更多
热门推荐
新闻资讯
加载更多