生产计划、物料控制与生产运营管理

课程目标

    工厂生产运营管理是制造企业管理的核心，本培训项目根据制造业面临全球金融危机，销售预测不准、客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快，生产计划与库存控制难度大，产销协调困难等问题，通过培训、案例分析和互动游戏，使学员了解国内外制造业生产计划与物料控制、生产现场管理的较新理念和成功经验，掌握如何构建适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构，掌握较新先进的生产计划控制、生产现场管理、物料库存控制及物料配送的有效方法，探讨如何构建物料全过程管理的新管理模式，从根本上解决生产计划与物流部、采购部销协调不良、控制不力及信息沟通不畅的问题，不断创新和探索新的管理模式，提升PMC对市场需求的快速反应、提升对生产运作和物流过程的控制力度及降低生产运作成本之能力，分享讲师07年赴日丰田、日产汽车物流考察成果。

【课程大纲】

第几部分：如何构建高效的生产计划与物料控制体系--解决跨部门协作问题的关键

一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战

二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂
  ●案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训

三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系
  ●采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
  ●跨部门协调性差的原因--传统职能机构设置的形式与利弊分析
  ●如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系
  ●案例分析：上海阿尔卡特-贝尔通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例

四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析
  ●接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货
  ●案例分析：宁波某企业有效解决生产计划与物料控制不协调、系统不完善问题的成功经验

第二部分：生产计划与进度控制

一、生产计划控制基础
  ●生产计划应满足的条件
  ●生产计划的计划标准
  ●生产计划的依据

二、生产能力分析
  ●产能分析不准的六大原因
  ●如何根据毛产能、计划产能确定实际的有效产能
  ●如何根据销售计划进行有效产能定量化分析
  ●解决产能不足的六的对策

三、制造途程安排
  ●先进的制造途程的标志
  ●制造途程安排操作程序与步骤

六、插单产能规划应变八个有效方法

七、如何解决交期延误的问题

  1）目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题
  ●案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训

  2）消除交期延误的六大措施

  3）预防交期延误需要制定跨部门协调“游戏规则”
  ●PMC与营销部门的协调
  ●案例分析：上海通用汽车PMC与营销部门的游戏规则分析
  ●PMC与采购、物料管理的协调
  ●案例分析：上海住友电工将采购、ＰＭＣ、仓储及生产现场物流管理功能进行一体化整合，明显减少
  ●PMC与设计部门的协调
  ●案例分析：广州本田汽车发动机进行跨部门定期参与价值工程分析、库存、呆料评审，降低生产物流成本的成功案例
  ●PMC与质保部门的协调
  ●PMC与制造部门的协调

第三部分：柔性生产计划与在制品控制

一、多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题

二、JIT生产方式下的生产计划与控制
  ●准时化生产方式（JIT）的观念
  ●JIT生产计划的特点与追求的目标
  ●推进式控制系统与拉动式控制系统区别
  ●推进式控制系统与拉动式控制系统的应用
  ●案例分析：上海交通空调冲压与机加工不同生产方式的运作案例

三、柔性计划与均衡生产
  ●丰田的柔性生产计划
  ●均衡化生产的组织
  ●均衡化生产的顺序排程

五、装配游戏--探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能
  ●游戏主要收获：
  ●如何解决生产瓶颈的问题
  ●如何提高产成品率，减少在制品占用
  ●同步化生产带来的效益分析

七、MRPⅡ与JIT相结合的生产物流控制模式（案例讨论）

八、JIT生产方式下物料包装与工位器具的改进
  ●传统物料包装存在的弊病
  ●如何根据产品特点、生产批量和仓储条件逐步推行标准工位器具（汽车、电子、玻璃、制造企业系列标准工位器具照片资料）
  ●标准工位器具设计的基本要求
  ●案例分析：上海联合汽车电子《标准工位器具设计要求》案例

第四部分：物料计划（MRP）与库存控制

一、物料管理三大精髓

二、物料管理的三大业务及其流程

三、物料需求计划原则
  ●常备性物料计划制定
  ●专用性物料计划制定

四、MRP（ERP）系统的规范运作（案例分析）

  1）MRP（ERP）系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力问题
  ●案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析

  2）现代工业企业MRPII、QAD、ERP实施的方式、障碍及解决方案
  ●案例分析：上海耀华玻璃利用ERP规范内部生产的采购提前期（Lead Time）成功案例
  ●案例分析：安徽滁州博西华制冷利用ERP扣料功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法
  ●案例分析：伊利乳业加强人员培训，强化ERP规范操作的执行力的成功经验

五、如何制定物料需求计划
  ●如何制定年物料需求计划
  ●案例分析：某企业根据销售预测和采购周期制定年进口物料需求计划的成功案例分析
  ●月、周需求计划的制定方法
  ●案例分析：北京某汽车制造企业国产件需求计划
  ●长周期（进口物料）需求计划制定方法
  ●案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析

六、库存控制实用操作方法

  1）库存与零库存策略利弊分析

  2）库存管理的六大目标

  3）库存控制操作方法
  ●ABC控制法
  ●案例分析：上海宝钢对A类物料重点管理，实现JIT采购与库存日清月结的成功案例
  ●案例分析：厦门ABB低压电器对C类物料实行开架与VMI管理的成功案例。
  ●定量控制法
  ●案例分析：中海油湛江分公司对通用物料确定合理的订货点和安全库存的成功案例
  ●定期控制法
  ●案例分析：三一重工间接物料采用定期订货，降低物流成本的成功案例
  ●安全库存设置
  ●案例分析：TCL如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例

七、如何加快库存周转
  ●库存周转率的概念
  ●库存周转率的计算方法

八、物料跟催与进料控制
  ●物料短缺八大原因分析
  ●物料短缺七种预防对策
  ●案例分析：苏州米克朗预防和应对缺货的成功经验
  ●确保供应商准时交货的七个关键
  ●如何预防供应商延期交货
  ●供应商准时交期管理十种方法
  ●从六方面减少购备时间和简化操作手续
  ●如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货
  ●案例分析：目前汽车行业供应商供货模式，确保及时供货的较新做法

第五部分：生产现场管理

一、生产方式中的基本思想

  1）质量基准

  2）浪费的彻底排除
  ●杜绝丧失机会的浪费
  ●杜绝资源浪费
  ●杜绝因错误工作方法造成的浪费

二、现场管里的方法

  1）工作的标准化
  ●标准化
  ●为什么标准化很有必要
  ●标准化的工作方法
  ●顺序1：制定生产活动基本的标准（五大标准制定）
  ●顺序2：使制定的标准得到完全遵守的维护管理活动
  ●顺序3：问题的表面化及反馈活动
  ●顺序4：为进行更加高效地生产所做的改革活动

  3）5S管理
  ●整理、整顿的含义与推行步骤
  ●清扫、清洁的含义与推行步骤
  ●素养的含义与推行步骤
  ●如何推行5S并将5S落到实处。
  ●5S推行失败的原因分析
  ●5S实施的重点，难点及解决之道
  ●5S与其他活动的关系
  ●工厂实施5S的案例与讨论尽早报告状况不好的数据

三、先进生产方式中应有模式的实现

  1）应有的模式：全数保证后工序所必需的质量
  ●案例分析：日产生产方式系统图
  ●不制造不合格品
  ●散乱的排除（人、物、设备、方法、环境）
  ●增加故障报警
  ●视频案例：丰田汽车精益生产现场视频共享
  ●标准操作的贯彻
  ●质量保证的贯彻（7步骤）
  ●不输送不合格品
  ●增加工序内检查（三关键）
  ●不接受不合格品（4对策）
  ●不流送不良品
  ●贯彻责任部门自行更正的方法（六步骤）

  2）应有的模式：只在必要的时候，生产后工序必要的产品
  ●优化生产计划（计划变动四对策）
  ●按计划生产
  ●设备异常停止的排除五措施）
  ●遵守生产节骤四步骤
  ●遵守工作顺序六对策
  ●将库存降到较低
  ●推动小批量化生产五个关键因素
  ●在工序内将库存量降到较低四措施
  ●将工序之间的库存量降到较低五措施

  3）应有的模式用较少的资源制造
  ●用较少的人员生产
  ●实施倍率的较小化
  ●试制人员的较少化
  ●用较少的人员制造
  ●合格品的较大化
  ●将设备、工夹具的周期循环成本降到较低
  ●低价、长期地使用

  4）有的模式重视人材
  ●营造既让人安心、又不勉强过劳的工作环境
  ●确保安全三对策
  ●消除难度过高的操作方法五步骤
  ●培养人材五措施
  ●教育、训练、活用
  ●针对小集团活动营造工作场所
  ●附表：组长的日常活动：一天的活动、1个月的工作、一年的活动

第六部分：传统仓储如何向物流现场管理与服务功能转变

一、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
  ●如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
  ●如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用

二、物料验收入库控制普遍面临的问题及其解决途径
  ●到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
  ●入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞）
  ●供应商供货的时间、数量随意性问题
  ●如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司MRP系统的收货操作流程）
  ●如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例）

三、物料验收要求和规范操作方法
  ●物料验收与抽检的规范操作
  ●ERP（MRPII）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）
  ●条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范（青岛格玲玛特礼品成功案例）
  ●物料验收差错的预防与责任追溯

四、仓储标识的设置方法
  ●货物标识与ISO-9000、TS16949认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收、可追溯性的定义与标识）
  ●案例分析：某企业对"问题物料” 无标识，无人及时处理，导致损失的教训
  ●如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
  ●案例分析：某企业已出厂空调中导线质量问题严重，因仓储未建立追溯性与目视化标识，无法按批次追溯，只能将一个月的产品召回的教训
  ●如何设置计算机系统符合追溯、批次和先进先出要求的功能

五、物料出库控制规范程序及差错的预防
  ●生产用料出库的规范程序及差错的预防
  ●协作单位用料出库（借用）的规范程序及差错的预防
  ●非生产性出库的规范程序及差错的预防
  ●外协加工出库的规范程序及差错的预防

六、生产退料与补料的规范操作

  1）工废、料废补料与退料处理处理

  2）非正常领料之处理
  ●借料产生的原因及其带来的问题
  ●杜绝借料的有效方法（西门子通讯成功经验介绍）

七、如何构建高效的物料配送体系

  1）领料制与、发料制与配送制的利弊分析

  2）为什么要开展物料配送业务                              

  3）如何实现物料一体化管理
  ●传统仓库物料与生产现场物料管理分别不同部门管理存在的弊病
  ●打破仓储与生产部门物料管理界限，将物料管理与仓储配送服务延伸到生产现场。
  ●案例分析：美的中央空调事业部物流部门统一管理仓储与生产现场物料及在制品，实行统一配送配送，大幅减少物料和在制品占用的成功案例

  4）物料配送的具体运作
  ●计划配送运作
  ●案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。
  ●看板配送运作
  ●视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频
  ●电子标签看板配送运作
  ●视频案例：翟光明负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例
  ●ERP拉动供应商JIT配送运作
  ●案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例