2011年 培训发展大会

中国不缺人，但中国是一个人才稀缺的国家！人才培养并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的途径！

—麦肯锡《运营中国》

2011年 培训&发展大会

会议愿景

让【培训】成为企业持续、快速、稳健【发展】的【原动力】

会议背景

中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹；而与之不相匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。

当企业遭遇“用人荒”时，大都寄希望于引入空降兵来解决问题；但GE、宝洁、IBM、华为等无数企业的实践证明，引入人才只是一种补充性手段，只有完善企业内部人才培养机制，才能解决人才瓶颈问题。

当下企业在人才能力提升方面普遍面临以下困惑：

 如何根据公司的战略去培训与发展人才？

 哪些类型的人才需要重点培养？

 人才能力提升水平的衡量标准是什么？

 如何寻求较合适的员工培训与发展方案？

 如何进行培训需求的量化？

 如何跟踪员工培训与发展的效果？

本次大会，将基于中国企业发展和人才培养的瓶颈，针对管理者的难题和困惑，由行业专家和标杆企业代表为您提供较优人才培养解决方案！

会议对象

HR总监、培训总监、企业大学校长，以及企业高层管理者

HR经理、培训经理

HR主管、培训主管

会议主题

【思路篇】（培训）任职资格与员工能力管理及核心人才培养 

【实战篇】（培训）培训需求量化与培训管理体系的运作 

【应用篇】（分享）20余家标杆企业的人才培养实践

会务垂询

会务费1000元/人（包含3天三星级酒店住宿、3天餐费，青岛市内观光，纪念品以及其他活动费用）

培训费2000元/人（包含培训费、讲义及资料费用）

会议日程安排

12月3日       8：30—11：30      13：00—16：00

【培训】 任职资格与人才能力管理 

范  金    

 中国企业发展所面临的人才困境

 任职资格等级标准设计

 任职资格等级认证

 基于任职资格的培训课程体系设计

 人才培养的生态系统

 人才梯队建设

 继任计划、后备人才培养、资源池

 

详见附件

 

16：10—18：00    【分享】

标杆企业的人才培养实践   

企业嘉宾代表       仁和集团      等标杆企业HR、培训负责人

18：30—21：00    欢迎晚宴

精英交流       全体代表       感恩   共享   发展   互赢

为2010年先进培训组织者颁奖  获奖代表        颁发证书 颁发奖品

12月4日       8：30—11：30      13：00—16：00

【培训】 量化培训体系建立与运作 

 许盛华  

   有效鉴定培训需求的方法及工具

 量化培训需求管理的技巧

 制定有效的培训预算

 制定培训规划及计划

 有效管理培训课程的方法和技巧

 内部培训师管理的方法

 有效甄选外部培训师的方法和技巧

详见附件

16：10—18：00    【分享】标杆企业的人才培养实践   

企业嘉宾代表       青岛啤酒     等标杆企业HR、培训负责人  

19：00—21：00    【论坛】培训管理中的实战问题      

全体代表       

   培训需求的确定

 培训课程的开发

 培训师的选择

 培训效果的转化

 内部培训师队伍的建立

12月5日       9：00—12：00欣赏青岛风光     全体代表       青岛极地海洋世界 海上观光

       12：00—13：00    午餐             

       14：00之前   结束全部活动              安康  幸福   腾达

 

培训专家

范  金  

    

1999年加入华为，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化。

现专注于组织变革与人力资源管理咨询与培训服务。先后为数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训与咨询服务：TCL集团、玉柴机器、中国电信、中国银联、长安铃木、蒙牛、东软飞利浦、云天化、中国电信、中国移动、上汽集团、宇通集团、中集集团、创维集团、顺丰速运集团等

著有《任职资格与员工能力管理》（人民邮电出版社）。

许盛华    中国培训管理第几人

 

具有系统的培训与人力资源管理教育经历：

 北京航空航天大学飞机制造专业学士（1981-1985）

 芬兰赫尔辛基工业大学硕士（1993-1996）

 英国剑桥大学人力资源进修（1997）

拥有十余年世界500强企业的培训管理经验，先后任：

 乐百氏（达能集团）全国培训经理（2005）；

 澳大利亚奇胜电器集团培训经理（2002-2004）；

 芬兰通力电梯培训经理（1997-2002）并兼任亚太培训经理

 厦门光夏印刷，任工程师、厂长、副总（1988-1993）。

10余年专注于培训管理领域，具有多项创新成果：

 国内首创“量化培训管理”法，将培训管理人员从复杂繁琐

的日常事务中彻底解放出来，有效地提升了培训管理的效率。

 世界上首次提出“静态需求”和“动态需求”，彻底解决了

培训管理中的较大难题“培训需求管理”。

 世界独创的“培训管理”软件 - 《“摆渡人”培训管理软件》

 独创的培训师“123456”技巧，简单易行。

培训内容

任职资格与员工能力管理及核心人才培养

（范 金）

【课程背景】

企业在人才能力提升方面普遍面临三大难题：

一是没有明确的能力提升方向,不清楚究竟需要重点培养哪些类型的人才；

二是缺乏人才能力提升水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，缺乏有效的人才评价依据；

三是不知道如何使人才能力得以快速提升。

本课程以IBM、华为等国内外企业的较佳管理实践为母本，提供以下解决方案：

 建立人才培养的生态系统，解决制约中国企业持续健康发展的人才匮乏问题

 建立核心人才的职业发展通道，吸引人才、减少关键岗位的人才流失率

 明确员工职业发展的目标和方向，激发员工能力发展的内在动力

 通过客观、公平的人才评价，让激励体系发挥较佳的效力

 通过提高企业的人均产出，增强企业持续盈利的能力

【课程大纲】

引子

麦肯锡、普华永道等观点：中国企业发展所面临的人才困境

问题讨论：中国企业实施人才培养、员工能力发展管理的关键意义？

案例：华为、联想、TCL等企业建立任职资格体系的初衷

一、人才培养的生态系统

中国企业发展所面临的人才困境

人才培养、能力发展、职业发展的价值体现——发展才是硬道理

中国企业人才培养的误区——人才培养体系绝不仅仅只是培训体系

人才培养的生态系统——服务导向的人力资源管理体系架构（人力资源管理SOA模型）

任职资格体系是员工培养和能力发展的管理体系——任职资格体系绝不仅仅是员工的能力测评体系

二、任职资格体系设计之职业发展通道设计

职业发展通道设计的误区

职业发展通道设计模型

案例：华为的“五级双通道”

管理通道与专业通道设计模式的差异

职业发展通道设计

案例分析：通道粗分与通道细分的基本原则

职业发展通道设计演练

三、任职资格体系设计之任职资格等级标准设计

五花八门的员工能力评价标准——中国企业员工能力评价模式及其演进

功能被放大的胜任力（素质模型）

忘掉人格特质，行为才算数——《管人的真理》组织行为学大师 斯蒂芬•P•罗宾斯

为什么“基于行为的标准”才是有效的标准——由行为看能力

任职资格等级标准的架构

任职资格等级标准设计的基本方法

管理类任职资格标准设计案例

专业技术类任职资格标准设计案例

四、人才培养管理体系

1、任职资格等级认证

任职资格等级认证——员工能力现状的定标、人才培养效果的检验

能力评价的几种基本方式

如何保证任职资格认证评价的客观公正性

为什么一般都要先进行试认证（模拟认证）

任职资格等级认证常见问题讨论

2、人才培养

基于任职资格的培训课程体系设计

案例：华为基于任职资格的培训课程体系设计方案

岗位轮换

人才梯队建设（继任计划、后备人才培养、资源池）

案例：企业人才梯队建设的误区

竞聘上岗与人才选拔

3、对人才培养的激励

基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计

案例：从“职位工资”发展为“职能工资”

案例：能力工资体系的发展趋势与设计要点

人才培养责任主体（管理者、人力资源部）的激励

 

培训内容

建立以需求为导向的量化培训管理体系

（许盛华）

【课程背景】

你是否遇到过:

 每年年底做完需求调查，回来一大堆数据，你无从下手？

 老板找你要一个培训数据，而你一时无法找到，要加班加点花大量时间去做一些报表来生成这个数据？下次老板改要另一个数据，你要重来一遍？

 在每年制定培训预算和计划时脑子一片空白，因为缺少相应的量化数据信息？

 当你需要某一门课的所有学员反馈时，你要一个一个Excel文件去打开查看？浪费了你许多宝贵的时间！

 你公司培训花去了200万，而你却不知它们到底花到哪去了？

 在做完一轮“人人过关”的政治运动型培训之后，过了半年，人员变了很多，那些没有参加培训的人混在已经培训的人中，你找不出来，更不知该如何处理？

 员工在升职或调动前，他/她的老板找你要他/她的培训的相关记录，而你不知如何处理？

 面对一些培训术语，如人均需求小时，培训百分比，培训普及率，需求覆盖率，显性成本，隐性成本，你不知道它们是用来做什么的？更不知道怎么去计算？

【课程大纲】

第几部分 培训体系、规划和流程管理

一、培训体系

1、课程简介

2、培训的作用及分类

3、建立有效的培训架构体系及运作流程

4、培训的指导思想，方针和策略

5、培训管理体系的建立及其运作（培训课程的管理，人员的配置，教材管理，需求管理，设施管理，培训预算及预算控制）

备注：

■通过讲解及实例分析，学员可以了解建立一个培训体系和培训管理体系所必需的要素和步骤

■为什么企业培训做到后来员工普遍会觉得没有新意？培训部门如何跳出“只会搞搞入职培训，其他培训一窍不通”的坎？这里我们将给你提供非常好的方案和建议！

二、培训需求

1、培训需求鉴定及其量化的方法和技巧

2、什么是静态需求和动态需求？静态和动态需求的管理有什么区别？

3、培训需求的量化管理，将需求进行量化，一切用数据说话

备注：

■很多人认为培训需求是不能量化的，即使量化了也无法进行管理，在量化管理这一章节，我们将让你掌握非常实

■际又非常实用的培训需求量化及管理方法。

■需求由动态需求和静态需求之分，往往很多专业人士都将他们混为一谈。

■如何对不同类型的培训需求进行量化管理？在本单元的培训中你将找到相应的答案！

三、培训规划

1、鉴定培训需求练习

2、培训预算的制作

3、制定有效的培训目标

4、如何将有限的预算与培训需求及公司的目标及策略进行有机的联系。

5、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果

备注：

■通过练习，你将能完全掌握如何有效鉴定培训需求的方法及工具，并掌握需求量化管理的方法和技巧！

■学员可以了解和掌握如何制定满足公司发展需求的培训规划及预算

■通过人均需求小时，培训百分比，需求覆盖率，培训普及率及培训费用类占比，显性成本，隐性成本等指标分析，帮助学员完全掌握培训管理的整个动态过程。

四、流程管理

1、培训预算及计划的实施及, 控制

2、制作培训预算，培训规划及计划练习

3、练习点评，回顾总结

备注：通过练习，理解和掌握相应的KPI的含义和计算技巧。

 

第二部分 培训运作管理

1、回顾第几部分内容

2、制定培训规划及计划

3、中期发展规划

4、年度培训计划

5、月度培训计划

6、培训计划的三大类：形象工程型，政治运动型和系统建设型

备注：

■培训为什么要这么多计划？在企业内部，受生产淡旺季及组织变化的影响，培训的实施存在很大变数，如何应对这种变化？这一章节的内容将给你提供非常好的方案。

■如何通过需求的量化数据指导培训计划的制定？什么样的培训计划才是好的计划？许老师的“三大工程”理论将给你答案。

7、培训课程的管理

8、实例分析

9、设计培训课程的关键

10、课程设计技巧及简易模板

11、实例分析

备注：设计的培训课程如何满足学员和公司的需要，有哪些方法和技巧？

 

12、根据公司的特点确定重点课程

13、重点课程的计划，实施及跟进

14、培训报表实例及其分析

15、如何通过培训报表监控培训进展？

备注：

■了解重点课程的意义及作用，并掌握与各相关部门进行沟通的方法及工具

■通过相应的培训报表，你能全面掌握培训的进度数据。真正实现“过程做得好，结果自然好”的效果。

16、培训档案的建立及应用

17、培训评估

18、培训后如何跟进

19、五级培训效果评估的方法

20、评估的前提-管好你的培训过程

21、各级评估实例演示

22、提高培训的转化效率

23、培训管理软件简介

24、内部培训师队伍的建立和管理

25、如何甄选外部培训师？甄选外部培训师的主要标准和甄选技巧。

26、组织内培训氛围的营造

27、如何让高层管理者重视培训？

28、如何让中层管理者配合培训？

29、如何让员工愿意参加培训？

30、培训体系建立行动计划

备注：

■培训管理软件的应用可以对培训体系的建立，运作及发展发挥强大的推动和支持作用。通过培训数据库的建立，你可以解决与培训系统化相关的所有问题。

■本章节还将将具体介绍内部培训师队伍的建立和管理经验，以及如何甄选外部讲师等，让你学今天学完明天就能用到工作中去。