企业管理培训在不同阶段的实施重点

企业管理培训在不同阶段的实施重点

企业有获利，靠的是各个部门紧密协作而又各自发挥较大功率，而且整体和谐没有哪个与其它部门不匹配而导致漏斗效应，形成短板，而企业管理培训的初衷，就是为了促进企业的平衡有序有力地发展而制定出来的，企业管理培训，越来越多地在企业中发挥着规则和要求明示的作用，为员工的能力提供方向。

认识管理

管理其实是一个统括的概念，而并非指某种单一的生产或者实施过程，也可以说是一种状态，而且是一种复合的状态，这种状态既有浅表层的监督职能，又有其背后的计划目标并且组织实施的只能，还得在这个过程当中调配资源盯紧目标监控实施效果并督促较终结果的实现，必要的会后给予充分的知道或者资源支持，也包含了对成员向心力的营造与长期维护和加强。

那么管理既然是分成总体的各个部门协调的规则的面向规则遵守者的培训可以是管理培训的一个种类，或者是面向规则的监督者的培训也可以是管理培训的一个种类，而更高阶段的管理培训应当就是组织实施的能力和领导能了。而这种分对象的介绍方式倒还不如用管理者本人的提升和周遭变化来定义更为清楚。

管理者位置的变化，决定对管理培训内容的变化

当这个未来的管理者，进入到了这个企业的时候，企业管理培训对他实施的影响就是首先将他塑造为一名该企业的战士。让他知道在这个平台上，自己能做什么以及各自都会有什么样的效果，比如机器怎样操作，或者必须保证怎样的输入才能会有怎样的输出或者必须在什么样的情况之下采取措施防范过失等等，这些都是较初的培训也就是经验传承类的培训。

而在下一个阶段，所接受的培训就很有过渡性了，这个时候，他首先接受的是关于企业的规章制度的，和各个部门的操作要求，以及部门之前，流水线的各个衔接部位的技术要求，厂里总体的规定和对于细分部门工作要求考核的执行标准和日常工作的成效评价等等。

而这个时候的原本接受了企业科学规范生产培训的人，由于对培训知识了解深入，运用熟练并能够将技能发挥传承，而经企业的选拔而进入管理岗位，这个时候他的职能就会由“学徒”转变为“师傅”是较初级的管理形态，主要就是传承经验，和监督规章制度及科学生产的要领。较典型的就是传统企业当中的车间主任，多数都是经过了这样的角色转变。

当进入到第三个阶段的时候，我们的这名管理者所应对的局面又发生了变化---位置提升了，这个时候所管理的范围就宽泛了，而且没有之前那种细分性质了，而变得更为软性难以界定，也不具体。这个时候，就涉及我们要讨论的另一个课题，就是管理艺术的阶段了，那企业更高层的领导对他安排的企业管理培训又由科学型转变为艺术型的了。

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