打造成功财务管理体系战略性成本管理控制班

【课程背景】

一、传统的财务职能正面临着严峻的挑战
没有人否定财务职能对于企业的重要性，然而在当今，真正能够获得企业管理层和业务单元认可的财务部门却并不多见。传统的财务职能从来没有像今天这样，在全球范围内都面临着重大的危机和严峻的挑战：
“会计人员所走的历程就象煤矿工人一样。煤矿行业曾经是雇用75万工人、并帮助推翻过政府的强大产业，而现在整个煤矿行业所雇用的工人比SmithKline Beecham公司还少。
如果会计人员不能认识到进行根本性变革的必要性，他们可能遭受像煤矿工人一样的命运。”
这段文字绝非危言耸听，危机和挑战已经来到了每一个财务从业人员的面前。越来越多的财务专业人士不得不逐渐承认这样的事实：
 使用以财务会计报表和总账为中心的财务信息系统，每天输出海量的数据，而这些财务信息却不能对业务决策提供支持。
 财务部门越来越封闭，业务单元对财务部门的抱怨与日俱增；而财务部门在抱怨业务单元“不理解”的同时，不得不更多地向企业的较高管理者索取“支持”。
 不能对产品定价提供可用的间接成本信息，不能清晰地利润率的变化，降低成本的预期总是难以实现。
 以预算管理为中心，不能把企业战略、业务运营、资源配置和绩效管理有机地结合起来。
 强调“向后看”的财务管理方式：强调内部、忽视外部；着眼过去、无视未来；重视投入、轻视产出；强调控制、忽视增值。
 以手段为目的：为了控制而控制，为了管理而管理；支持自上而下的“控制圈组织”文化，而不是自下而上的“授权圈组织”文化。

尤其在中国目前的商业环境中，企业的财务职能相比于其他的环节有着特殊的难度：外部的投资人、政府监管部门、公司的管理层、各个业务单元都对财务职能有所要求，各方面的要求不仅不同、有时甚至是矛盾的。在这一点上，财务职能需要相关各方面的理解，但也不能把客观的难度作为推卸责任的借口。财务职能的专业价值就在于运用专业能力，协调并同时满足来自投资人、监管部门、公司管理层、业务单元的多方面的需求，而不是动辄以“税法”、“制度”、“惯例”、“老板的指示”作为挡箭牌。
企业中的财务主管和财务人员，应该从更高的站位和更广阔的视野来审视自身，而不是把眼光局限于记账和控制。财务职能的主要活动涉及三个领域：（请来电索取详细资料）

财务职能绝不仅限于基于对外的财务会计准则的会计核算、以及基于制度和预算的日常控制活动，而应该把关注的重点转向管理会计和战略财务两个更高的层次：（请来电索取详细资料）

遗憾的是，目前中国企业中超过85%的财务职能，仅仅将重心放在了低增值的财务会计层次。然而也正是因为如此，对于每一个财务专业人员来说，未来的职业生涯中都有广阔的“蓝海”——从财务会计向管理会计、战略财务转型。

二、财务职能转型的方向
财务职能需要向以下这些领域需求自己新的“蓝海”：
 以客户为中心，以服务为导向。
 应对新技术的挑战：IT技术、既成、作业流程技术、互联网和电子商务等等。
 由记账职能转变为增值职能。
 财务人员角色的转变：成为经营顾问、业务分析师、财务技术专家。
 突破会计核算的局限，融入企业的业务运营和战略管理。
 引入非财务的绩效衡量指标。
 整合企业的绩效管理系统。
以记账和控制为主的传统财务职能，依赖的是企业较高管理者的支持和各种规章制度，运用的是权力影响力。
转型后的、增值的财务职能，将运用自身的专业能力，帮助业务单元达成经营目标（而非取而代之），并在这个过程中，赢得企业管理者和业务单元对财务职能专业上的信赖和尊重。